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面向企业流程的管理评审

  “基于流程的竞争力、流程协作、在平的世界中竞争、管理评审……”等一些这方面的词语可能你并不陌生,但是不知道你是如何对待她们的呢?

  最近一直在忙管理评审及流程管理准备工作,当我们看到这些词语时我突然想到一个问题:什么样的管理评审会给企业带来价值呢?

  带着这个问题,首先让我们看一段话:“目前有一家公司在做销售管理评审时,从合同评审、发退货管理、内部管理、信用额度、售后服务和顾客满意度来做的管理评审。这样基本上已经覆盖了销售管理的所涉及到的面积,但是问题就出现了。销售管理与其他流程的接口、这几个方面的逻辑顺序、计划制定与调整等几个重要方面没有进行管理评审。而目前企业出问题点最多大多数是企业接口的地方”

  其次让我们回顾一下“管理评审”方面的一些知识点。

  ●总则。最高管理者应按计划的时间间隔评审组织的管理体系,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。评审应包括评价管理体系改进的机会和变更的需要,包括方针和目标。

  ●评审输入与评审输出。评审输入包括以下方面的信息;a)审核结果; b)顾客反馈;c)过程的业绩和产品的符合性; d)预防和纠正措施的状况;e)以往管理评审的跟踪措施;f)经策划的可能影响质量管理体系的变更。管理评审的输出应包括以下方面有关的任何决定和措施:a)质量管理体系及其过程有效性的改进;b)与顾客要求有关的产品的改进;c)资源需求。

  其次来看一下有关于流程评审的一些知识点。其实这些知识点是我在网上看到的一篇文章,看完成后我心里突然一震,为什么很多企业把管理评审做成了形式?是做管理评审人员的问题呢还是其他……。我后来查找了一些有关于管理评审方面的资料,发现主要问题不是做管理评审人员的问题,同样也不是我们所设计的管理体系的问题,而是我们做管理评审选择的角度错了。我们目前做的管理评审主要是面向职能部门,而非面向流程和管理评审。面向职能部门的管理评审着重强调了通过职责受控从而达到管理的目标,就好比一个建筑设计师只是设计了一栋能容纳40人的客厅,结果某天来了45个人,这房间肯定会很拥挤。因为他设计的角度就是40个人而非是45个人。

  检查、评审本来的目的是为了及时发现偏差并加以纠正,以减少损失。然而实际的执行效果并非如此,流程的评审点让许多人感到深恶痛绝,如销售人员抱怨销售流程中的合同评审环节太多,而丧失商机;物料使用部门的人员抱怨物料采购流程中的层层审批,而导致采购周期太长;研发人员抱怨产品开发流程中审批点效率太低,单单完成一个审批就要花一个月的时间,等等。

  在很多企业,评审往往成了行政干预,因为他是领导,所以要签字,至于签字起到什么实际的作用,那只有两个答案:一是体现权利的象征;二是流程周期缓慢的根源。在我们的文化中,控制占了主导地位,很少会有人想到服务。实际上,流程的真正价值是体现在服务上,如果评审真的能起到控制偏差的话,那或许他还是有服务的价值的,当然我们还要判断由于控制生产的额外成本,与如果不控制可能产生的损失,哪个更大。

  克莱斯勒所有物品都经由采购部门购买,不到10美元的办公用品的采购花在审核、签字、批准上的内部费用高达300美元,国内不少大企业也有类似的问题。1999年国内一家著名的高科技公司就对行政物品的采购流程进行了优化,对于低于价值的物品,实行预算管理,简化了审批点,并且具体的采购执行也不再通过采购部门。

  流程中的控制点过多,有时反而会降低控制的实际功效。例如,国内一家高科技公司有物料报废流程,中间有四个签字环节,平常大家并没有发现什么严重的问题,只是感觉流程运行得比较缓慢,通常要一、两个月,直到有一天,一个中试工程师在废品库中,发现了已经判为报废的一批价值十几万的贵重器件,他拿到实验室进行了检测,竟然发现有一部分是可用的。然而这批器件在四个审批环节都顺利通过了报废签字,并且四个签字人都没有看到实物。这个事件引起了我们的反思,其实这四个签字的人中,有几个是领导,他们并没有掌握下评审结论所需要的信息,因为这些信息都太技术性了,只有技术类的工作人员才有能力判断。

  对于优化流程中的评审点,以下几种方法可供参考:

  ●根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性,以及采用抽查还是全部检查。关键是要比较评审产生的额外成本与不评审可能会产生的损失哪个更大;

  ●取消重复评审点、明确评审点的审批目的、审批要素、审批的输入和输出、审批的责任人,增加审批的透明度:

  ●将不同环节的串行审批变为并行审批,缩短评审的时间;

  ●根据控制对象金额的大小,进行分层授权审批;

  ●选择合适的审批人,让最明白的人最有权;

  ●采用窗口式服务或集中式评审,避免提交评审的人员在多个地点来回奔波。

  目前企业的管理评审主要包括了质量体系、环境体系、职业与安全体系管理评审的体系文件体现,而且大多数为独立操作,没有很好的结合。原因主要是企业没有找到合适的结合点、结合方法等。当企业由传统型转化到流程型企业时,这样的问题迎刃而解了。因流程本身注重的是客户的质量、成本、服务和时间四个方面的价值。面向流程的管理评审主要对企业目标、目标达成率、支持目标达成率的驱动流程、驱动流程绩效、流程单元责任等。

  但是面向企业流程的管理评审具体应该怎么做呢?我从以下几个角度提出自己的想法:

  ●必须以客户的价值为导向。流程型企业关注的最终点为该流程是否为企业创造价值,因此管理评审必须从从流程终端(客户)依次向流程起端(所谓的供应商)整个流程运行情况而进行评审。

  ●做好面向流程的管理评审的首要任务是建立企业的流程规划图,这样可以清晰看出企业整个价值链的运行过程。其次是根据企业目前的组织架构进行流程责任的划分并找出嵌套流程。最后,可以面向嵌套流程并结合子流程设置管理评审维度及相关说明。

  ●评审的两个维度:一个维度为流程体系,即流程本身设计情况;另一个维度是流程执行,即流程对组织、人员、机制、质量、时间、成本、服务等方面的要求。

  附件:企业管理评审流程

  

流程说明
一、流程名称:管理评审流程
二、流程编号:略
三、流程目的:确保质量、环境和职业安全卫生、食品安全卫生管理体系符合策划的安排和体系的要求,确保体系有效实施与保持。
四:适用范围:适用于公司质量、环境和职业安全卫生、食品安全卫生管理体系内部审核的管理。
五、流程负责部门:管理推进总部
六、流程描述
序号
执行人
操作内容
重要输入
重要输出
相关表单
1
管理推进
总部
制定管理评审计划,出具《年度内部审核计划》,半个工作日完成,
交管理者代表审批。
 
《年度内部
审核计划》
《年度内部
审核计划》
2
管理者代
在管理推进总部上报《年度内部审核计划》1个工作日内审批。
 
 
 
3
管理推进
总部/相
关部门
准备管理评审会议材料,3个工作日内完成。
 
《内部审核
计划》
《内部审核
计划》
4
管理推进
总部
召集内审人员,组织内审组,协商工作安排,召开管理评审会,3个工
作小时。形成《管理评审报告》《管理评审决议单》《管理评审记
录》,《管理评审记录》存档。
 
《管理评审
报告》《管
理评审决议
单》《管理
评审记录》
《管理评审
报告》《管
理评审决议
单》《管理
评审记录》
5
总裁
一个工作日内审批《管理评审决议单》。
 
《内部审核
报告》
《内部审核
报告》
序号
执行人
操作内容
重要输入
重要输出
相关表单
6
管理推进
总部/相关部门
相关部门、公司领导实施会议决议。
 
 
 
7
管理推进
总部
管理推进总部验证实施情况,填写《验证记录》并存档。
 
《验证记录》
《验证记录》
七、信息集成职责规定:
此流程涉及信息由管理推进总部保存。
八、相关制度文件
《管理评审程序》
九、流程控制点
控制点一
第4环节
控制目的:确定管理评审工作内容 ,
控制手段:召开管理评审会。
控制依据: 《管理评审程序》


签名档
| 发表时间:2010/11/2 9:53:12 | 浏览数:1828 | 回复数:0 | 日志数:0
alas
专家:沈诗理
职称:流程管理专家
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