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返回如何才能不让流程优化白忙一场?的讨论区--- 管控流程设计

随着企业规模增长,企业高层会面临如何有效掌控企业的困惑,时时警惕规避企业管理失控的风险;而另一方面,内部员工越来越多的抱怨,如企业官僚主义太盛,什么事情都要层层上报审批,导致业务执行效率低下等。纠其原因,企业规模扩大,出现更多专业化分工,组织范围、管理层级都不断增加,因此对管控授权,以及信息的及时上传下达要求提高。在一个典型的集团型企业中,有效管控和上下沟通是流程优化要解决的关键问题。

在一个流程优化咨询项目中,我们面临着客户上下管理层不同的要求,总部领导及职能部门提出要规范管理和规避风险,要求加强管控和审批;下属业务单位要求简化流程,提高对市场的快速响应能力,那么在具体的流程设计优化中,如何既简化流程,同时又满足对风险管理的要求,这似乎是两个截然不同的流程优化目标,如何找到两全其美的方法,经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用,我们发现,其实“鱼和熊掌可以兼得”。

攻略一:分析是决策点还是沟通点

我们发现很多管控问题的提出是由于不放心、不了解,或沟通不到位造成的。可以理解,在一个大的企业内部,由于一线的业务信息不能及时传达,总部管理层会由于不知情而产生失控的担心,因此总部提出要对流程环节增加审批有些是出于知情的考虑。如一位企业高层所说:“我很想放权,但放权是基于信任和默契,和对能力的信任。现在更多的审批,是避免错误和帮助下属各主管把关,同时,更深入的了解一些新上任主管的能力、风格,增加双向了解的机会,审批的过程就是为了逐步的放权。”可见,流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变革、人事调整等背景相关,因此在流程优化时我们要分析管理目的和需求,然后区分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点,从而从不同角度考虑优化。如将决策点改为沟通点,将审批变为定期的报告和备案,既解决了高层信息知晓和监管的需求,同时提高流程的效率,不会因为高层出差而产生业务停滞。

攻略二:决策流程优化1W2H

当我们明确流程中的决策点时,如何提高决策的效率和科学性就成为优化的关注点。关于决策流程优化有以下几种方法:

一、明确决策时机(WHEN),实现管理前置

举一个例子,在一个新供应商引入流程中,其主要步骤分为确定入选条件——供应商初选——现场考察确定最终入选者。如果只在最后一个步骤设置决策点,会发现实际业务操作多了很多不必要的投入和返工,如现场考察完之后发现此供应商在初选名单时就应该被淘汰掉,或者开始设置的入选条件就不太合适导致后期做了很多多余的工作。根据分析,我们对流程设置三个决策评审点,第一个决策点,在招标遴选之前先由决策者对入选条件进行审批;第二个决策点,在初选名单之后由决策者进行审批;第三个决策点,在通过现场考察等进一步的评价之后由决策者进行审批。虽然流程图看起来复杂了,但是通过管理前置,使实际业务执行效率得到了提高。因此我们说,“流程简化 ≠ 流程图简化”,而应该是管理规范化和精细化。

另一个典型的例子是项目管理流程,分为年度项目规划及预算决策、单个项目立项审批决策两个重要管控环节。项目执行单位质疑项目年度规划预算中都已经对项目审批过了,为什么单个项目立项时还要再审批?而高层决策者却认为,年度规划预算太粗了,项目目标及预算都不明确,评审也不充分,因此必须在执行立项时进行控制,但由此必然带来工作量的增加。最终我们提出以下流程优化方案,首先加强对年度项目规划及预算的决策过程,明确项目规划和预算的输出要求和评审决策程序,既达成高层风险控制的目的,同时也督促项目执行单位提高项目规划/计划管理能力;前端控制好了,单个项目立项审批则只需关注计划预算外的项目,从而使执行层和决策层获得双赢。

二、明确决策方式(HOW),提高决策科学性

决策的过程如果都是靠主观判断,那么不管增加多少审批环节都无法从根本上解决问题。因此对于流程中的每一个决策点,都要明确决策依据和决策方式是什么。如对于一个广告宣传片的评审,这是一个仁者见仁、智者见智的内容,因此评审决策就不能是谁职位高权力大就是谁决策,而应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决策依据,发挥群体智慧的科学决策。

三、分析流程频率,管控和成本的平衡(HOW MUCH)

在流程中增加审批管控节点,看起来加强了管理和风险控制,但是同样带来效率的损失和成本的增加,因此要规避事无巨细的管理过度。那么哪些该管控,根据8/2原则和流程分类的思想,按照重要度的相关属性对业务进行分类,从而分析不同类型业务的流程运行频率,以及每种类型流程可容许的审批效率,从而设置不同的决策机制。在以往企业也有一些类似的做法,如1000万以上总经理审批,1000万以下部门经理审批等,但是这些分类规则一般比较简单,更多的基于金额,分类标准也是基于历史情况延承,因此在流程优化中要结合实际运行情况的统计分析,以及影响该业务的重要因素重新来考虑进行分类管控方式的设置,从而在管控和成本间取得平衡。
流程重组后有三种方式进行有效保证:调整组织结构、不改变组织结构只调整岗位职责、不改变组织结构只改变岗位的活动内容等,其中通过组织结构调整来适应流程重组是最彻底的。

 

签名档
| 发表时间:2011/1/28 17:50:34 | 浏览数:5941
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管理=流程+表单
| 发表时间:2011/3/18 14:08:09
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企业一把手很重要.
| 发表时间:2011/3/25 11:33:24
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流程的实施,还需要有一致的目标。沟通很重要。
| 发表时间:2011/5/12 17:16:09
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写的很好,欣赏!
| 发表时间:2011/5/18 21:56:30
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| 发表时间:2011/6/7 11:10:14
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顶一下
| 发表时间:2011/6/7 11:16:39
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非常赞同楼主的这句话“流程简化 ≠ 流程图简化,而应该是管理规范化和精细化。”深有体会!
| 发表时间:2011/7/5 10:44:03
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实际上,真正在企业发展后,迫切需要发展的不是流程,而是“中层管理者”, “中层管理者”在那种阶段会抱着“天下太平”的思想, 而没有前期那种锐意进取,开拓创新的闯劲, 导致高层领导与中层领导的意识逐渐脱节, 原来是你说了,我努力去做,现在成了你说了,我却不明白,不会做,更别说主动去做, 需要制度?肯定没有?制作制度?难于登天? 这在发展中的企业中,都普遍存在的问题。
| 发表时间:2011/7/19 15:09:14
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一、中国企业的寿命平均不过2年; 二、做流程咨询的企业往往是处于企业的成长间断,因此企业需要的是标准化的流程; 三、流程咨询的核心问题在于资产的配置和周转问题。该项问题需要的是:两个阶段项目的实施。1、项目标准化。该阶段往往是一个行业标准化的管理体系文件;第二个阶段是流程项目优化阶段。在从业中是很难做到这个阶段的,该阶段需要的是项目小组的共同努力。受两个阶段的制约:1、客户公司的参与层度;2、咨询顾问的深入了解程度。 要避免题干中所提到的问题,还是的看客户公司的第一把手的推动能力以及项目方案的设计能力。其次才是员工的素质和执行力的问题。
| 发表时间:2012/6/28 18:55:18
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做咨询也好,做实践也好,首先在于如何认识问题,其次如何处理问题。这篇文章提到的沟通和决策已经各自独立了,实际上这是不独立、不矛盾的,沟通的过程在决策,决策的过程也在沟通。其实,流程咨询首先要明确期望、公司的定义,其次,要用合适的机制和方法。就机制来说,流程需要一个部门去管控,这个部门企业不一定有。这个部门的设置与否首先是认识的问题,其次是能力的问题。因为情况都在变化,流程需要管控。从来没有那个公司用一套咨询公司给的流程赢得竞争力的。
| 发表时间:2012/7/22 10:34:18
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管控流程与业务流程不一样,更多的是从风险角度出发,其本质纠正追求效率所带来的偏差,因此其实质是审批决策。而审批决策归根结底还是流程执行标准的问题,如果标准清晰了,判断标准的方法和工具也有了,分析判断的能力也具备了,就可以在审批环节之前保证不偏离轨道,达到减少或防范风险的目的。
| 发表时间:2012/8/7 22:57:56
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写的不错。 我认为流程有效性发挥,在于流程建立初期是否综合了做事先后顺序、管控要求、财务控制的要求等等,是否把这些管理的关注点,基于管理有效性、流程效率、管理成本的综合考虑,有机的设置了流程的环节。 总体可从以下几个方面考虑: 1.事前整体策划方案,明确目标、原则,批准后执行。 2.在流程的瓶颈(必经关键环节)融入财务或评审环节。 ——关键是基于整体和公司目标策划流程,才能在保证控制的同时,创造性的简化流程。 http://blog.vsharing.com/share_growing/A952537.html
| 发表时间:2013/3/7 17:11:49
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