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返回如何才能不让流程优化白忙一场?的讨论区--- 如何进行流程管理

关于"民营企业成长"这一问题在理论界一直存在这样的争议:是先做大、再做强,还是先做强、再做大。在中国,多数的民营企业和健力宝集团一样选择了前者。这里就存在一个致命的风险:在企业做大的同时,企业是不是有足够的资源支撑?这里的资源包括资本运作的资源(非资金本身)、运营管理的资源、人力的资源等等。当这些资源不足以支撑企业做大的时候,势必造成企业的资金、人才、运营出现问题。

业务流程重组的概念由哈默与钱皮教授提出,在西方已经盛行了几十年。具体的概念是:对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善,使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。

中国的企业开始有业务流程重组的需求始于二十世纪末期,经历了十年左右的发展,已经有了越来越多的企业开始意识到业务流程重组对企业管理的重要性。新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限,打破了传统科层制的组织架构,依靠科学合理的流程来确定企业的部门和岗位,支撑企业未来的发展,为企业提升管理水平提供了基础。

究竟怎么样进行流程管理,流程管理的重点是什么,我们在以下的内容里逐一说明。

    理顺流程层级是基础

流程是分层次的。理顺流程的层次,是做好业务流程重组的基础。

企业管理最高管理层级是战略流程层。战略层是反映企业长远发展的管理层级,它解决了企业的方向性和资源配置问题。战略层的流程包括:战略、计划、创新、品牌、企业文化。流程重组对这个层级的管理基本不会涉及。

企业管理的第二个管理层级是管理流程层。管理流程层是反映企业资源的管理层级,它解决了企业的效率性和费用控制问题。管理层的流程包括:人力资源管理、财务管理、行政后勤管理等等。案例中提到的"人力资源部的业务流程就有23个"就是这个层级的管理流程。业务流程重组会对这个层级进行比较大的改善。

企业管理的第三个层级是经营流程层。经营流程层是反映企业真实经营情况的管理层级,它解决了企业的增值性、收入增长和成本控制问题。经营层的流程包括:采购、仓储、计划、调度、车间、质检、成品、分销、配送、服务等流程。案例中提到的"一个一个的个案报到总部再批下来,很多好的时机就错过了"就是指这个层次的市场流程。业务流程重组的工作主要是针对这个层次的流程进行的。

除了将企业的管理流程的层级分为战略层、管理层和经营层外,各层的流程还要有分级。有企业级的一级流程、职能级的二级流程、功能级的三级流程,还有子功能级的四级、五级流程甚至六级流程。案列中的人力资源流程,就犯了没有分级的错误。在分清流程层级的基础上,才能建立流程规范和流程与流程之间的衔接。

    改善流程是一个长期过程

业务流程重组要与业务流程优化结合,诊断、手术、调养结合。

健力宝的管理有了问题,首先需要做个全面的检验,这就是管理诊断。

管理专家好比医生,通过"望闻问切"的细致调研和先进的管理工具将企业的管理问题分析透彻,然后根据管理问题的严重程度,开出管理治疗的药方。药方确定了企业是要做个业务流程的彻底重组,还是进行业务流程的部分优化。当然即便是企业今年做了"手术级"的业务流程重组,以后每年随着业务的变化进行的流程优化"调养"也是必不可少的。业务流程的改善是个长期的工作,需要企业有常年坚持的决心。

     利用信息系统优化流程

业务流程重组必须与计算机信息系统结合。案例中提到的信息汇集制度就是个典型的没有计算机信息系统支撑的问题。通过一套简单的基于B/S架构的OA系统就可以非常方便地处理会议管理、信息简报发放的流程。

企业的业务流程优化后,需要落实。流程最好的落实和执行的管理工具就是管理软件了。一套好的管理软件工具可以很好地承载企业管理提升后的管理流程,并在企业管理的方方面面提供信息资源,为企业的高速成长提供技术保证。

一套好的计算机信息系统一般包括业务系统、财务系统、人力资源系统、预算与计划管理系统、知识管理咨询、电子商务管理系统、企业信息门户等。需要注意的是,很多企业在选择实施软件的时候,没有考虑做业务流程重组或优化,用软件系统将老的企业流程固化起来,这样不但不能提升管理,反而使得企业管理流程更加僵化。

     发动每一个员工

    业务流程重组是一场运动,企业要做好充足准备。

业务流程涉及到企业的每一个管理细节,每一个管理漏洞都逃脱不了科学管理的眼睛。因为业务流程重组将涉及到企业高层、中层和基层的很多员工,每个涉及部门都要派人来参与这项工作,所以企业在做这个工作之前要有充足的心理准备。企业要组成高层领导小组和基层的实施小组共同面对问题和解决问题。要发动每一个管理员工投入到这个运动中,因为它将是关系到企业五年甚至十年发展的重要问题。只有全公司齐心协力,才能真正做好这项工作。

这场运动将使业务流程重组取得最佳的效果,从根本上解决企业的三个问题。首先是权力的重组和再分配;其次是减少灰色收入;最后是帮助企业从职能性向流程性过渡。

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| 发表时间:2011/1/21 22:38:28 | 浏览数:4636
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理论上如此,可是具体实施的过程中却麻烦很多。业务流程重组的支持度最重要。
| 发表时间:2011/5/12 17:14:33
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| 发表时间:2011/6/7 11:10:46
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支持wannatobe的观点。 实施过程中,状况很多。
| 发表时间:2011/7/4 22:55:30
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现在逐渐显现出来,火车跑的快不快,要看车头怎么带! 如果在前期就能把人、财、物的规划进行关注, 在发展的同时,也不放弃对其他几个方面的把握, 那么在后续的工作中,将会越来越顺利, 现在大部门企业的“火车头”,光去图是否跑的快,而忽视了是否加强综合增长, 结果快到一定阶段,不是没有人了,就是没有钱了, 然后就都停下来,都心急火燎地等着。。。。。。
| 发表时间:2011/7/19 15:14:16
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实施过程确实不容易,会发生很多的问题。我感觉先要获取上层的支持,才有可能做好。
| 发表时间:2011/7/27 16:58:39
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但是有的时候,上层也不清楚到底要怎么做,做成什么样。只是让流程的执行者去考虑会管理成什么样子。这样的结果就是,流程管理者做出来的东西,可能会有很大的风险,上层领导因为不明确方向,所以很容易对做出来的东西不满意。 因此,实施前一定要先就目标达成共识,中途尽量减少耗时费力的调整,才有可能取得最终的成功。
| 发表时间:2011/7/27 17:01:19
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我觉得真正实施起来,特别是中小企业,执行力较差,部门墙较厚,高层领导信仰流程管理,但过程中又持动摇和怀疑态度的现状,还是仅仅依照流程管理理论来有效地实施业务流程管理重组和流程管理的。
| 发表时间:2012/3/6 15:30:31
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理论上是这样的,具体到流程优化上光与高层、总层达成共识就会遇到很大的困难! 一方面高层不一定具有这样的眼光和高度,中层不一定能理解!
| 发表时间:2012/5/13 16:38:17
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流程执行的跟踪、检查、反馈、修正、优化、节拍的调整等等,更为重要。
| 发表时间:2013/2/20 11:22:53
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