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[原创][原创]供应链管理:产能恶性循环的成因以及规避思路

         某个客户,品牌鞋企业,大部分自己生产,其余外包。销售额快速上升,转包给其他企业生产份额在扩大大,供应能力吃紧。

在某个产品季度,产能紧张。为了给渠道供应更多的鞋,生产部门决定优先做大的订单:减少生产线的转换时间;针对订数大的款式,连续生产,也可以提高单位生产率,这样可以在尽可能短的时间内生产更多产品,以减少一线缺货。

但是这导致一个问题:因为批量生产,生产线当时大批量连续生产的产品,是很长一段时间内销售的需求量,就是生产部门用紧缺的产能,生产的主要不是当前销售所需要的产品,而当前所需要的产品(就是各个款式都需要的一点,但是不多,因为不可能这种款式卖完了,再卖另外一个款式),并没有生产(因为某些款式的订数不大),终端缺货厉害,这是一种巨大的浪费。这种排产逻辑,导致终端感觉产能愈发紧张,从管理层面来说:就是感觉产能紧张,需要扩大产能增加设备投资。而实际上,如果企业生产部门减少切换时间,提高快速转换能力,产能并不如预想的那么紧张。

在产能比较紧张的时候,很容易出现这种恶性循环:越是生产大的订单,越是让终端感觉缺货,产能就越紧张。ZARA针对这种情况,除了采用精益的生产方式,在生产线实现了快速切换,保持了30%的产能冗余,尽量避开可能导致恶性循环的产能保证比例。

国内另一家客户,也是做服装的,与其老总交流,他们的供应商可以做到服装单件流生产,他们保持了15%的产能冗余(产能相对于平均需求量大15%,应对需求的波动),服装的生产周期:从原来的大批量生产转换到现在的快速切换生产方式,生产周期从24天缩短到2小时,切换时间大大缩短。可以尽量避免险入产能紧张的恶性循环。

签名档
| 发表时间:2006/12/24 16:02:55 | 浏览数:10166 | 回复数:1
等级:高级经理
行业:纺织服装
职能部门:供应链整合顾问
城市:北京
金币:7913

平衡不是供应链管理的内容,平衡是业务层面需要考虑的事情。最能够平衡的人就是做业务的那个人:比如备多少货:就需要平衡备货风险与缺货率; 用什么方式运输就是平衡物流成本与服务水平。

做供应链管理就是为了同时优化,就是为了不需要平衡:比如,需求满足与库存同时优化,产能冗余不多与高的需求满足程度高。有很多方法思路技术来实现这种同时优化,我的博客也介绍了很多这样的方法,这些同时优化的内容就是供应链管理,所以供应链管理价值很大(因为同时优化了),就在于此。

 

| 发表时间:2006/12/28 8:40:23
等级:高级经理
行业:纺织服装
职能部门:供应链整合顾问
城市:北京
金币:7913
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