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[原创]欧阳严明 咨询散记:民营企业文化塑造

欧阳严明 咨询散记:民营企业文化塑造

前言:
在经济飞速发展的现代社会,任何一个企业的发展都离不开企业文化的先行。这已是企业实现经济腾飞的必要和先决条件,是每一个成功企业家的共识。
民营企业外部环境恶劣,自身素质不高,企业形象差,缺乏人才,加之市场竞争的日趋激烈,民营企业处在一个很关键的历史时刻。
如何解决目前民企自身存在的各种问题,提高民企竞争力?
这是许多民营企业家和专家学者关心的问题。
本文从企业文化塑造的角度对上述问题做了分析。
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  民营企业文化塑造的必要性

  民营企业主要包括个体工商户和私营体业以及由此发展而来的公司制有限责任公司。在这里,是针对国营和外企而言的。自从改革开放以来,民营企业发展一波三折,历经磨难,最终发展成今天的欣欣向荣的景象,显示了强大的生命力。据统计,民营企业在国内生产总值的贡献比重已达三分之一以上。如果比照其生存环境和发展条件,那么民营经济在中国可以称为一个奇迹了。尽管民营企业取得了骄人的成就,但并不表明民营企业目前状况有多好。实际上,民营企业发展的外部环境十分恶劣,用内忧外患来形容毫不为过。

  一 民营企业生存环境恶劣

  制约民营企业发展的外部环境,即哲学上讲的外因,从民营企业在改革开放后出现就一直困扰民企发展。由于历史的原因,民营经济在我国曾一度绝迹。改革开放后,抱着试试看的态度,民营经济开始发展。历经质疑和论战,民营经济得到了“公有制经济的有益补充”的说法。直至十五大报告中承认其为“重要组成部分”。民营经济才算在政策上得到稳定承认。尽管如此,民营企业还有几个关键问题没有得到解决。

  第一:融资渠道。这是困扰民营企业扩大规模、提高档次、提升现代化程度的首要问题。以往国内金融机构政策味太浓,把“关爱”都给了国营企业。即使现在有了一定的独立性,却又因为民营企业资信规模问题仍然“惜贷”。上市融资更是国企优先,而且目前上市资格卡的过高,也非一般靠自我积累起家的民营企业所能通过。因而当二板市场即将推出的消息一经披露,民营企业家便争先恐后、望眼欲穿,希望二板能解自己的燃眉之急。但二板市场何时正式运作,至今仍是个谜。除了上市和银行这两个渠道,民营企业便基本上没了合法的渠道融资,也有民企通过民间集资解决资金问题的。但这种方式成本高、风险大,当年的某知名民营企业便是栽在“非法集资”上。

  第二:正当权益得不到法律保障。各级“吃饭财政”要靠企业税收,工商税务、环保、城管、卫检等等各部门都必须要收入和红包。民营企业成了他们的摇钱树,实际上是任人宰割的羔羊。在中国目前的市场状况下,企业要真正想成为市场主体,还尚需时日,因为所受的管制太多。举个例子说,假如企业根据市场状况决定搬迁总部到离市场最近的地方去,但这根本不可行,为什么?地方利益,你不能走,你走了,谁向我交税,我一大帮公职人员靠谁吃饭。

  第三:得不到国民待遇。政策待遇比不上国营企业也就罢了,国企正在攻坚脱困关键时刻呢!但比不上外企就让人说不过去了。其实质就是地方行政领导自身利益和仕途官运问题。引进外资表明其有搞经济能力,加官进爵。而民企成了“没娘的孩子”无人爱,从税收、土地使用、进出口自营权等各方面得不到优惠政策。
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  二 民营企业缺乏文化支撑

  民营企业主要是私营企业,个体工商户以及一些有限责任公司。由于其所有制性质和生存环境决定其利润导向型的价值观。许多民营企业主心中只有一个想法:赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益。于是,假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。

  民营企业家素质也是一个不容忽视的问题,由于没有有效约束,一些民营企业家自身也没有太大追求,导致稍微赚了些钱,便追求享乐,不思进取。只顾购房子,养情妇,把企业经营管理抛之脑后。

  企业员工也因为缺乏共同价值理念,一方面为个人利益私下搞第二职业,挖企业墙角。另一方面,员工之间争权夺利,不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱,少干活多拿钱是每个员工的愿望。在这种企业,"打工"的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。

  民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为,利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款,甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。

  上述种种现象其原因就是企业没有文化,就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人,应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速作大又很快破产倒闭,陷入困境,就像沈阳飞龙,巨人集团以及三株。这一现象也引起人们的思考:中国民企为何作不长,长不大。现在,人们终于发现问题出在企业文化上。

  另外,民营企业都抱怨融资困难,却很少人有提到民企信用差。没有任何一个金融机构会把钱借给一个信用及差的个人或企业。这与文化缺乏有很大关系。
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  三 文化塑造有助于民营企业困境求生

  1. 充实人力资源,吸引人才,留住人才

  21世纪市场竞争是人才的竞争,掌握了人才,便掌握了竞争的优势。

  以往的民营企业也曾因工资待遇高和灵活吸引了一批技术管理人才,但随着国企改革的深入和外企的入驻,这种优势将不复存在,民企出现了人才流失现象,怎样吸引并留住人才成为困扰民营企业得一大难题。

  知识经济的来临说明了知识在经济发展中的作用。而人是知识的载体,因而,企业管理要以人为本。但什么是以人为本?这个问题许多民营企业家却没弄清楚。

  人的社会性决定人的需要具有层次性,当生存需要解决后,人们便有了更高层次的需要:被尊重的需要,实现自身价值的需要。这就决定了人们工作的目的不仅为了钱,还希望有良好的工作环境,和谐的人际关系,以及自身价值的实现。例如,有些企业在社会上口碑好,形象佳,能在这种公司工作,是许多人的心愿。

  有些专家提出“企业文化对员工来说应该是一种待遇” 如果这种说法成立,那么企业文化搞得好的企业肯定对人才更有吸引力。工作在具有优秀企业文化的公司,员工心情舒畅,更易做出成绩,而且,有一种无形的激励促使员工为完成企业目标勤奋工作。

  面对人才竞争中的劣势,民营企业只有进行企业文化塑造才能解决问题。如若不然,民营企业在未来的竞争中必然会一败涂地。

  2. 改善管理、建立现代企业制度

  民营企业管理不规范、家族管理、决策随意是其管理的主要特征。既然要参与未来激烈的市场竞争,就要按游戏规则办事,就要与标准的管理规则接轨。那么产权清晰权责明确的现代企业制度是民营企业的必然选择。企业文化作为一种软性管理,是硬性规章制度的必要补充,但软硬管理不是独立的,硬性规章体现着软的人性管理,符合人的本能需求,而软性管理却也内含铁的纪律和约束力量,谁若触犯,无形的惩罚也会让触犯者铭记在心,永不再犯。

  实施企业文化塑造,并非务虚,而是务实,是从务实中体现出企业文化。所以企业文化塑造并非仅仅是喊口号,搞运动。他要求从物质层(产品 办公环境 厂房绿化)制度层(规章制度 行为准则)和精神层(价值观 经营理念等)全面规划塑造。从有形中体现无形,用无形强化有形。

  企业文化是建立在现代企业制度基础上的,没有科学管理的现代企业制度,企业文化也必然流于形式,无所依附。

  3. 改善企业形象,塑造企业品牌

  民营企业由于其生存条件的限制,在以往发展史上不仅没有塑造好产品或企业的品牌,而且还破坏了自身的形象。当年温州的假冒伪劣商品全国闻名,给民营企业形象造成的影响至今难以消除。

  企业文化塑造既有对内的文化氛围的培养,又有对外的企业文化传播。因此只有企业文化塑造才能担当塑造品牌改善企业形象的重任。

  4. 提高民营企业家素质 

  民营企业家素质决定了企业的前途和发展规模,企业文化塑造可以解决这一企业发展瓶颈。由于民营企业在发展初期产权单一或个别股东所占比例极大,导致企业决策管理权集中于一人。于是企业的命运也集中一人身上。但实际上民营企业家的能力素质并不能胜任日益扩大的企业规模。企业文化倡导的是民主决策和学习精神。前者保证决策的正确,后者则不断提高全体员工(包括民营企业家)的文化素质、知识能力 、社会责任感和道德水平。

  民营企业家素质是制约企业发展的关键因素,如果企业家素质不高,那么民营企业也不会有太大的发展前途。我国民营企业主很多,真正称得上企业家的寥若晨星,其中就是素质问题。企业主必须主动充电,了解现代管理、财务、人事、市场等知识,并加强信息意识、国际化经营意识的培养,唯此才能胜任,才能在21世纪带领企业在市场上竞争。

  企业文化重在全体员工素质的提高,这对于企业整体素质和竞争力的提高有很大好处。

  5. 企业文化通过塑造品牌,提高企业竞争力

  民营企业规模一般比较小,在产业与产品选择上也是拾遗补缺,许多民企选择劳动密集型行业从事加工制造。因而也很少能创造出品牌来,只能为大企业打工,做些加工服务。企业文化塑造有助于树立品牌,从而提高竞争力。品牌是21世纪企业竞争最后一张王牌,品牌意味着市场份额;意味着竞争力。因此,许多专家学者把企业文化当作一种竞争力研究,即文化力。

  总之,企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力,对于民营企业解决有关问题或为之做好准备,是非常必要的。对于民营企业迎接入世后的国际竞争又是非常紧迫的。
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  二 民营企业文化塑造的任务

  民营企业文化塑造是从克服外部不利环境,强化民企自身素质的角度着眼的,所以文化塑造有以下任务:

  1.塑造并传播全新的企业形象

  民企形象改善关系到民企来发展的重大问题。如果不能彻底改变民企在人们印象的旧形象,民企就没有未来。

  企业文化就是要塑造企业形象,把民企的不良行为改掉。代之以生产高质量产品、提供高品质服务、重信誉、守信用、有社会责任感的新型企业。

  企业文化与企业形象相交叉融合,没有优秀企业文化就没良好的企业形象。

  2.改善管理,建立现代企业制度

  企业文化是现代企业制度的一部分,企业文化也只有在现代企业制度下才能发挥作用。民企文化塑造要求以企业文化理念与价值为导向,制定管理制度。

  现代企业制度要求产权明晰,管理科学。大部分民营企业产权都很明晰,但有一部分民企由于历史上“戴红帽子,假集体经济”的影响,还需根据国家政策,抓紧改制。民企管理上家族控制较多,必须通过企业文化塑造,变家族管理为社会管理,家族影响力应该逐渐消失,市场经济的契约关系应该在民企真正推行。

  3.打破家族治理,广纳良才

  企业文化的本质是以人为本。而传统的家族型企业就是没有做到这一点。用人是以才能还是以血缘为选择标准决定企业是否以人为本。民企必须让有能力的人来讲营,否则就会在市场竞争中处于劣势。

  而许多民企所有者最不愿也不敢做的就是“放权”。这与社会习惯有关,但要生存就必须按现代企业要求去做,所有权与经营权分离。家族作为所有者可以进董事会,但不能干涉经营,经营管理应该由职业经理来做。

  民企塑造一种尊重人、关心人、培养人的环境,给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台。对于不合格的家族人员,坚决不用。只有如此,民企才能吸引并留住人才。

  4.创新机制,提高经营管理效率

  由于家族管理的影响,传统民企在用人,分配等方面都不能按个人才能去定职位和报酬,导致不公平竞争,不按贡献分配,不尊重知识的价值,加之内部成员的争权夺利,所以经营管理效率不高,成本上升。

  企业文化塑造一种全新的机制,鼓励公平竞争,按贡献分配,尊重知识,尊重人才,克服内控制成本,故而提高经营管理效率。例如联想在分配上坐到了“四不” 不惟学历,惟能力;不惟资历,惟业绩;不看苦劳,看功劳;不看过程,看结果。

  5.形成积极的企业价值观、企业精神

  企业价值观概括了一个企业在生产经营和管理中的目标和精神需求,为企业整体所崇尚,成为“企业文化”的核心内容。

  过去,民企是利润导向,企业文化要求企业社会价值导向。通过塑造企业文化,使人的价值高于物的价值;共同价值高于个体价值;协作价值高于单个价值。

  企业文化并非不让企业赢利,而是换种方式赢利。就像某企业的企业行为价值观“让人得到我得利,与人方便我方便”。被誉为“民族高科技产业一面大旗”的联想集团价值观是“科技报国”ATT(美国电报电话)公司的价值观“万能的服务”,旨在对一切可能的用户提供标准化,高度可靠服务。

  积极的企业精神或价值观对铸造企业之魂,凝员工之心,使员工有一个共同的价值取向和行为准则,激励每个员工为实现企业目标而努力都起了很大作用 。
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三 民营企业文化塑造的目标

  民营企业文化并不是建而有之,而是生而有之,只不过没有经过科学总结和利用而已,不管是新建的民企还是发展到一定程度的民企,都有一个更新、重塑或改善企业文化的问题,其目标一般如下:

  1.使企业成为真正意义的企业,长寿的企业

  在现代市场经济下,真正意义的企业应该是社会的企业。企业文化塑造通过建立现代企业制度,实施人本管理,从而市民营业成为真正意义的企业,长寿的企业,企业文化不解决企业短期赢利问题,而是企业长期持续发展的问题。它是企业发展的源动力,为企业发展提供源源不断的精神动力。

  2.适合经济大潮,符合市场经济要求

  随着知识经济的来临,全球经济一体化、网络化以及高新技术的迅速发展,使民营企业面临新的挑战,“顺者昌,逆者亡”,民企只有主动更新观念,迎接变革,才能适应新经济要求。企业文化塑造要求企业文化具有开放性、兼容性,以不断吸纳先进思想和知识。

  3.创建学习型组织

  未来最成功的企业将是“学习团体”,学习越来越成为企业生命的源泉。学的更快也许成为一种竞争力。因此,民企老板、员工都要学习充电,而且要变个人学习为团队学习,使企业成为学习型组织。

  企业文化塑造便是要在企业内部培养一种氛围,使员工不断接受新知识、新思想,使企业跟上时代发展,永不落伍。

  4.培养企业联盟文化、双赢思维

  民企一般较小,无法与大企业正面竞争,而民企间的合作就特别重要。或优势互补,资源共享;或弥补缺陷,分担风险;或是为了降低交易成本;或是联手角逐市场。

  著名的麦肯锡咨询公司提出21世纪企业新战略是协作竞争,结盟取胜。“双赢”成为许多企业合作的目的。

  民企之间合作方式可以是多种多样的。硬件方面可以合作,软件亦可以合作,市场方面可以合作,管理方面也可以合作

  5.促进外部政策环境的改善,为民企进一步发展赢得公平的竞争条件

  企业文化建设通过改变企业形象,强化企业竞争力,可以获得更快的发展速度,为经济发展做出更大贡献,在与外国企业竞争中显示更强的力量。这些有利因素都会促使其生存条件和发展环境的改变。
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  民营企业塑造企业文化的途径

  一 民营企业文化塑造的策略

  1.差别化策略

  有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点,尤其是计划经济体制下的企业,大部分企业文化雷同,起不到标识企业特色的作用。

  企业文化、企业形象都是企业差别化战略,企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如,同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工,品位虽贵必不敢减物力”,浙江雅戈尔“装点人生,服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。

  民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等,尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。

  2.塑造名牌企业形象策略

  名牌企业形象具有极大的号召力,不仅能占领国内市场,也能占领国际市场,相反,没有企业形象,既不能占领国际市场,也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。

  许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如,美国的微软,日本的彩电,中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。

  对于民企来说,树立名牌企业形象的任务还艰巨,但要生存,就必须如此。

  3.企业家现代化策略

  企业文化是旗手文化,企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说,企业文化是企业家文化,是经营者文化,是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高,“土老板”企业家数量很多,这制约了企业的发展。

  企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代,企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说,代表日本左右脸的是丰田和松下,因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设,企业家现代化是必不可少的一步。

  4.立足自身,借鉴学习策略

  企业文化尽管不可模仿,但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上,要积极学习其他企业的优秀文化,做到扬长避短,博取众家之精华。
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  二 民企塑造企业文化的方法

  1.企业诊断分析

  塑造企业文化,必须对企业有个准确的把握和了解。这样进行企业文化设计时才能保证其适合企业,才能保证企业文化具有生命力。一般要了解以下几个方面的内容:

  第一.企业目前的物质环境(物质层),包括企业建筑装潢和生产经营环境; 生产或经销的产品质量、信誉品牌; 企业为员工购建的生活设施或文化设施。通过对上述三方面的考察,可以对现存企业文化的优劣有个直观认识。

  第二.企业目前制度环境和企业行为方式(制度层),包括规章制度健全与否,规章制度的执行状况,企业在商业礼仪方面的运用,员工的行为方式:工作态度和精神面貌。

  第三.企业价值观,包括有无明确的发展战略和规划,以及要实现的目标, 企业整体面貌:员工士气、管理人员素质、对外的企业表现;,企业的知名人物,为何知名,企业发展历史上所做的社会事务、公益活动等; 员工的认知方式,对企业的态度。

  2.企业外部环境分析

  企业生存和发展环境的变化对构建企业文化有很大影响。因为企业不断与外环境进行信息和能量的交换。外环境变化,必然影响到企业文化的作用效果。分析的主要内容包括当前环境因素和未来影响因素。主要包括地域特点、地域文化的发展变化;国家相关政策的变动;客户和合作伙伴的企业文化特点。另外,还必须全方位掌握企业在消费者心目中的形象、信任度、知名度,掌握企业市场行情,产品销售状况等相关信息。

  目前,影响民企文化塑造的三大要素是:全球经济一体化、政治多元化、文化兼容化;高新技术的迅猛发展,产品科技含量决定其竞争力;中国即将加入WTO,国际竞争迫在眉睫。民企必须充分考虑这些影响因素,才能在企业文化塑造中定位准确。

  3.企业文化定位

  经过对企业内外环镜分析,准确把握了企业现状,就要对企业文化塑造进行定位。定位准确,企业文化会很快被实施和接受,否则其推行将受到很大的阻力。这个定位必须经过企业各阶层的深入分析、讨论,请专家测评论证,最后争取企业领导层的赞同和企业员工的一致承认,才能有实施的可能。

  企业文化定位一般有如下几个类型可供选择:目标型企业文化;竞争型企业文化;创新型企业文化;务实型企业文化;团队型企业文化;传统型企业文化。例如百事可乐企业文化定位的竞争性就很明确,他的竞争对手就是可口可乐,它就是要创新,赶超第一。而松下电器公司的企业文化定位“唯有本公司每一位成员和亲协力,真诚团结,才能促成企业进步与发展”则是团队型企业文化。

  企业文化的定位要具备长久性、稳定性、全局性,避免鼠目寸光、急功近利。这关系到企业的前途命运和发展状况。

  4.拟定企业文化塑造的计划方案

  定位准确了,目标清晰了,便可以为达成目标拟定具体塑造方案了。只有在可操作的行动方案指导下,企业文化塑造才能成功。

  由于企业文化塑造的复杂性和系统性,所以文化塑造方案要周密考虑,防止各项关键因素的遗漏和对立冲突。我们可将整个方案细分为六大子工程,为每一个子工程制定实施要点。

  第一 文化理念定格子工程,主要是对企业价值观、企业道德、企业精神、经营管理理念、服务理念和员工基本行为准则等定格。在定位过程中不能脱离企业的经济活动,必须与企业的市场定位、经营方针、营销策略紧密联系在一起。

  第二 文化理念传播子工程,即通过员工培训、文化研讨与交流、媒体报道等途径向企业内部员工和管理技术人员传达并强化企业文化。

  第三 文化转化子工程,即根据企业文化目标定位来修改规章制度、规范员工言行、优化组织结构、完善领导行为、塑造文化楷模等。

  第四 文化育人子工程,即通过企业文化培训、提高员工素质、并使企业步入“人造文化——文化育人——新人再造文化”良性循环轨道。

  第五 文化激励子工程,即用企业文化的高尚性去激励员工把工作当事业来做,而不仅仅为钱工 作。

  第六 文化推广子工程,即把定格后的优秀企业文化推向社会,一方面形成社会对企业的监督;另一方面也促使社会风气和价值观念的转变,为提升社会文明做贡献。

  5.企业文化塑造方案的实施和效果评测

  方案制定完成,企业文化塑造成败就在于实施力度和领导重视程度。对于实施中出现的问题及时分析,并对方案做出调整。

  对方案实施效果可以从以下两个方面评测:一是经济效益,看企业文化塑造是否带了了效益提高,市场竞争力是否提高和市场份额是否扩大。二是社会效果,看企业的信誉度、知名度、美誉度是否提高了。

  企业文化的塑造应当随时为企业发展增添后劲,及时发现企业存在的经营误区及错误的经营理念,帮助企业尽快转变思路,解决存在的问题,制定出相应的措施手段,促进企业快速发展。
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  民营经济毋庸置疑将会是21世纪中国经济发展的主导力量,但没有企业文化的民营企业将不能在21世纪生存,企业文化已成为民营企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作,是每一个民营企业的当务之急。

只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大,变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。
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| 发表时间:2006/12/15 14:08:17 | 浏览数:6393 | 回复数:4
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企业文化贵在“小”

近日,我参加了一个全国企业文化高峰论坛,了解到作为国有大型企业的辽河油田的“五小”企业文化特色。

“五小”即“小厨房、小绿地、小练兵场、小图书角、小厕所”。

在会上,这种因地制宜的企业文化引起了与会者的强列反响,大部分人认为“五小”文化体现了大企业以人为本,细致入微的人文关怀。而通过总结、提炼、升华,建立的这套企业文化建设循环体系,会对辽河油田以及同类型企业的成长起着积极的推动作用。

  “五小”的措施体现在如下方面:
通过完善“小厨房”的各种硬件设施、提高饭菜质量,在班站前后屋种植各类花草、蔬菜,在有水洼的地方建造鱼池,有效缓解了长期野外工作的孤独感和寂寞感。尤其是油田公司投资3000万元,将条件十分简陋的旱厕,改造成了安全环保的水冲小厕,使广大员工真切地感受到了生活环境的有效改善。

  “五小”文化为企业员工提供了一个理想的环境,实现了人与企业、人与自然、企业与自然的和谐,正如畅销书《鱼》中所说的那样:“在那里可以快乐、幸福、忘我的工作,唤起心中的潜藏的活力、热情、能力和创造力。”

笔者当时感到了感动和欣慰。
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明基:企业文化也能创造利润
“如果你只是开了家路边夫妻店或大排档,就不需要企业文化,只要夫妻不吵架,把菜炒熟即可。但如果你开的是大排档连锁店,有几十个营业点,上千名员工,就不能不思考企业文化了。”这是明基集团对企业文化最形象的描述。

  对于浙江的很多民营企业而言,企业正在从“路边夫妻档”走向“连锁店”,企业文化也因而受到了更多的重视。6月19日,浙江的31家企业近百名企业负责人在浙江人力资源管理联谊会的组织下前往苏州明基公司参观,了解企业文化对管理带来的巨大魅力。

  明基的企业文化也不是一蹴而就的。按照明基集团全球副总裁、明基逐鹿软件总经理洪宜幸称,明基有很多不同国籍、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工在一起工作,只有通过企业文化才能将他们真正融合到一起。于是,明基用了5年时间,实现人力资源的E化管理,将更多的时间和精力花在企业文化的建设上。

  基于商业目的的企业文化

  明基一心培养“平实务本、追求卓越、关怀社会”的企业文化。但洪宜幸称,“在企业,就要在商言商,培训就是要帮助企业赚更多的钱。”企业建立企业文化其主要目的也无外乎节约成本、创造利润。

  明基用了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统,把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上,如有人出差报销,员工在信息系统上提出报销申请,财务部门审核后,会通过系统将钱划入员工的个人账户。如果提请上级审批的项目,在两天内没有答复,还可以通过系统提醒。而在明基电通有几千名一线工人,流动性很大,每天光进出登记就几百人,有的还要当场计结薪水,如果依靠手工,就是个浩大工程。但现在,依靠管理软件就可以解决。现在明基1万余人的机构,人力资源部门负责薪资福利的只有1位,节省了不少人力成本的支出。而实行无纸化办公后,即使在纸张的节约方面每年也省了几十万元。

  除了节约成本外,很多企业把培训看成福利,会在企业里发放问卷,问员工需要什么培训。但事实上,这样就混淆了兴趣与岗位技能,而明基也把培训作为创造利润的源泉。

  明基逐鹿华东区总监苏凯是这样介绍企业文化的建立的:“先确立企业愿景,然后企业会根据企业愿景来分析业务策略要求,比如明基,我们的企业愿景就是传达资讯生活的真善美(Bring enjoyment and quality to life),根据这个愿景,我们提出要在今年达到40亿的销售目标。而将这个目标逐层分解,要达到这个目标,各个岗位的员工需要具备什么样的能力,而这个应该达到的能力和企业员工现在具备的能力情况必然是有落差的。这些差距,哪些通过招募解决,哪些通过培训来解决。”

  虽然明基人力资源部门有8人专门负责对员工的培训,但全部的培训计划还是实行“谁使用、谁提出、谁评估”的政策。像明基,HR部门主要是根据企业策略发展要求安排培训计划,而部门则根据部门要求安排技能性的考核计划,员工个人则会主动提出自我发展的要求。明基还为所有员工设立了“明基大学”,共有150个阶梯教室,4个大型培训中心,且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工可以随时上网处理工作问题。

  现在,明基的“企业文化”也可以成为企业创造利润的一部分。明基强有力的企业文化成为一个标本,为明基的eHR软件系统做最形象的代言。

  “两年购房款3年购车款……”基于“马斯洛原理”的激励机制

  苏凯对于明基的激励机制非常得意,称是“好好琢磨了马斯洛原理后得出的结果”,这项激励制度会按照不同年龄段员工所表现出来的不同需求给予适当的刺激。

  第一个层次的员工,进入公司两年左右,这一层次的员工中年轻人居多,他们对提升工作技巧和业务能力的渴求胜过对物质条件的追求,因此公司要给他们安全感。安全感分两种,一是短期安全,明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩;二是长期安全,创造良好的工作平台,为员工提供成长和锻炼所必需的工作机会,提升自身的就业能力。

  第二层次的员工,进入公司3到5年,此时员工已经具备一定的业绩和工作能力,开始有结婚、购房、购车等计划,现实的物质需要逐渐浮出水面。公司会根据实际情况满足他们的需要。另外,明基还会实行岗位轮换制,并为员工提供买房津贴、读书津贴等实在的资金支持。

  第三层次员工,进入公司五年以上,公司会给员工提供内部创业机会。在明基内流传一个故事,一次一名负责产品营销的员工信心百倍地找到洪总经理,提出一个营销计划,洪总经理看后发觉项目成功率不大,继而估算一下损失,最多只有两三千元,于是没有否决该员工的计划,让他放手去做。几天后,这位员工带着“计划失败”的消息站在洪经理面前,同时又带来一个非常出色的计划将功补过,这是他总结了失败经验,经过深思熟虑后设计的全新方案。

  生活轻松生命健康

  目前,明基的营销中心人数已经达到2000余人,而制造中心的职工数量也达到了1万人。无论是营销中心还是制造中心,明基公司每年仍要进行大量的校园招聘。特别是制造中心,每年7-8月时,大量的中专毕业生进入公司报到,会在生活区排成长龙。

  但即便每年进行大量的新员工招聘,明基仍然为员工安排了较好的生活条件。对于非苏州市区的员工,明基在厂区内安排了4人的标间住宿,每个月的费用不过50元。住宿生活区除了必备的生活设施外,还设有篮球场、足球场等活动场所。

  而像这类活动场所并不仅仅设在生活区内,在厂区内也处处可见活动区的影子。明基的厂房与绿化是1∶1设置的,8亩的营销中心和800亩的制造中心分别有一半是绿地。在两个中心内分别设有沙滩排球场,公司特地运了连云港的沙子来铺设这一球场。而名为“假日之约”的沙滩排球比赛也已经进入了第三个回合。

  在明基营销中心,还设有文化艺术走廊,在长廊里安置的作品都是明基与各地的美术学院、美术展览馆联系后特邀过来的。而在明基的会议厅外有一条别具特色的阳光走廊,是模仿“星巴克”风格制造的,内部空间的设计经过无数次改良,公司还会邀请咖啡专家专门教授员工如何喝咖啡;在营销中心三楼的中厅还设有大型的休息空间,员工即使在上班时间也可以随时放松,而费用只是市区同样消费的7.5折。

  从6月21日开始,明基还发起了名为“热带空气”的晨起健身活动,让员工提前10分钟到公司,大家一起做早操。据悉,明基每月为员工进行定期体检,并会告知目前身体的情况,提醒他们随时注意身体健康。明基逐鹿管理增值创造事业部经理曾文兴笑称,最近一次体检,“尿酸过高的特别多,可能要提醒食堂,饮食要清淡一点了!”


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华旗:象棋规则与企业文化

卒:执著追求,实现理想

  华旗有一个“数一数二奖”,无论你从事什么样的工作,只要在自己的领域做到数一数二,就立刻能得到升迁的机会。许多高层管理者开始的时候所从事的工作都不起眼,但由于企业给员工提供了持续发展的平台,因此每个人都会做出成绩。

  炮:与时俱进,事半功倍

  “炮”在中国象棋中的步伐完全是跳跃式的,华旗在移动存储上取得优势就是从“炮”身上得到的启示。华旗在从事USB移动存储设备生产的时候,并没有像业内其他企业那样,先搞软盘,再搞光盘,然后再搞USB,而是跳过软盘、光盘直接从事USB移动存储设备的生产。2002年,华旗首次进军mp3行业,并将产品定位在U盘加mp3,即在移动存储技术的基础上,融入mp3的技术,做到免驱动、免连线,给用户带来了极大的方便。

  象:内政外交,信息互联

  中国象棋中的“象”只负责内部事务,不能越过“楚河汉界”。国际象棋中的“象”则不受这个限制,它与“车”形成矩阵式,将场面紧紧控制在猛烈交织的火力下,为夺取整个战役的胜利奠定基础。

  公司应该强调敬业,而不仅仅是尽职。尽职就好比传统文化中的“各扫门前雪”。作为一个现代企业来讲,应倡导建立无边界组织,部门和部门之间没有边界,每个人都有责任做好协调,因为事业需要协调。

  马:鼓励创新,提倡双赢

  将中国象棋与国际象棋比较一番,中国象棋问题最严重的地方出在“别马腿”上,不但对弈双方互“别马腿”,最无法理解的是自己人也“别”自己的马腿。而国际象棋不仅不能别自己的“马腿”,连竞争对手的“马”也不能“别”。

  解决“别马腿”的方法就是采用总体利益最大化原则,更多地考虑共同成长,实现1+1>2,也就是大家的共同收益最大。公司应鼓励部门之间、员工之间去沟通,通过合作实现双赢。

  王:深入实际,优化管理

  其实中国象棋中的“帅”是最可怜的,也是最脱离实际的,因为“帅”总是被禁锢在小小的田字格中,在“士”的保护下生存。而国际象棋中的“王”则可以自由行走,甚至在特定条件下,可以与“车”横向换位,以利于形成更好的团队结构。

  企业应鼓励上下级之间进行有效的沟通,无论是总裁、部门经理还是主管,都要深入实际,充分了解员工的需求,打破管理的边界。在华旗有一个“自省窗”,起到了员工与高层管理者的沟通作用。另外,高层管理者从来都不是总裁指定的,而是凭个人业绩,从中层干部中选拔产生的。这样做既有利于保持高层管理队伍有新鲜的血液,又有利于人才的培养和成长,实现动态管理。
| 发表时间:2006/12/15 14:09:34
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企业文化的真相:责任

当今社会,关于企业文化之说众说纷纭,各种各样的创新充斥着我们的大脑,而企业文化的本质在哪里。在透析企业文化的表象时,思想的沉淀也越来越厚,同时对企业的本质也产生了一定认识。这也就是经常所被我们忽略并并以往在角落的“责任"。

  谈到责任首先使人想到的是组织。在我们日常生活中大家经常会谈到,某某地方发生了公共汽车被抢的事件,然后感叹就区区两名歹徒竟然制服了四五十名乘客,接着就呼唤英雄的出现,最后就是英雄倒在了血泊。其实完全错误,大家都没有看到事件本质隐含的东西,二名歹徒目标明确,责任明确,就形成了组织。而其他乘客因为没有目标,没有责任,所以惨遭被抢的命运。几个人,被赋予目标和责任,就形成了组织,发挥了难以想象的作用,看来组织的威力如此之大,实在是我们难以想象到的。对于一个企业来说,责任则是我们管理的根本。然而伴随着各种管理技术的出现,一些逻辑推理、数量分析等逐渐运用到实践中,把管理分成了不同的条块,完整和系统性的企业管理正在被所谓的这些逻辑撕裂开来。快乐而迷人的企业管理啊,一个完整系统的组织正在被转变成为一个个孤岛,一个个山包,企业管理走入了歧途。组织的威力在哪里?组织的建设是否是我们的第一要务?

  事实上,由于责任的缺失,正在导致管理上的错误――责任模糊的岗位出现,以及因私利而不是责任承担产生的岗位,不仅仅是浪费成本和损害效率,而是导致企业组织价值观的混乱和小利益团队的形成。所谓的机构臃肿,人浮于事等大企业病,其实是企业出现大量的不承担责任的岗位或职务。在日常生活中,我们在谈到某某领导的时候,总是说很有权力啊,是公司的实权派啊,是我们自己的悲哀!权利的法眼在蚕食着我们的责任,一些更不负责的行为竟然拿权利作为激励的手段。什么好好做,我提拔你,重用你,诱惑绩效的产生,可笑之极。

  权利与责任,犹如事物的正反两面。权利的本质是责任,权力是因承担责任的需要而出现!当我们拥有并使用权力时,其实是在承担责任。然而人类有着趋利避害的天生本性,权力意味着欲望和支配,人类天性会趋之若鹜,而责任天生意味着承担和风险,人类天生会推卸和逃避。所以说在企业内部,总是有人千方百计地把两者割裂开来,使得我们费尽心思,使用各种方法来促使和实现“责权"的对等,而现实又总是令二者难以对等。这是令企业家非常痛苦的事情,因为在一个没有把责任作为首要的组织里,责任和权力总是“很勉强"的实现着所谓的对等,权力只要一有机会,就会千方百计地摆脱责任。事实上我们做了一件蠢事:我们人为地将责任与权力硬性拆分,又人为的企图将他们硬性的糅合在一起。摆脱这种管理“痛苦"的方法,必须从企业源头做起。企业组织的一切,包括企业组织的目标任务,部门机构和职务岗位,都是因责任的承担的需要而出现;换句话说,如果企业组织的某项权力、某些部分或岗位,并不是因责任而出现,而是因权力自私的需要出现,要坚决制止。

  我们常常在谈,某某你对某某公司负有完全的责任,而我们却往往忽略了一个现实。很多员工所造成的过失,员工本身是承担不起责任的,试问我们的总经理那个能够承担起管理所造成的重大责任,一个总经理的失职顶多就是解聘,会能有多大损失?没有一套完整的企业组织责任体系,是无法保证企业责任承担和实现的。企业组织里的责任系统,是一个不依赖于权力和利益而存在的运行系统,它以责任环环相扣、相互承担的紧密方式,形成了企业组织完整的“责任链",任何一个或一项责任的缺失,都将导致整个责任链的完整性、效率性和效益性的缺失。

  大家都知道,我们的企业是一个被赋予使命的运作系统,同时也是一个价值系统,系统的良好运行带动企业的不断发展壮大。想到这里很多人会说,管理很简单,遇到事情就一次性把它搞通,搞懂,搞顺,这样管理部就好了,其实不然啊。我们的企业各种关系理顺是很必要,不要忘了,企业还是个价值系统,没有价值系统的企业,员工犹如行尸走兽,企业犹如“摩登时代"。企业价值系统的根源重在“责任",因此我们构建责任型组织,责任型价值系统是必然。我们也不必大谈什么“企业文化",打造“核心价值观"等花里胡哨的一些舍本逐末的东西,因为我们往往容易忘了本。

  构建责任型组织迫在眉睫,企业责任无处不在。当然我们也不需要仅仅把责任象切西瓜一样切成几块,不多不少的分配到每一个的手上,我们需要的是一套责任的组织协调系统。责任无法穷尽,在责任与责任之间,存在着大量的共同责任、交叉责任和空白责任,我们必须设法协调和弥补,而不是放任自流或是试图穷尽责任。这样,“沟通"就不是可有可无的行为修养,而是每个人必须承担的责任。我希望有更好的办法,来解决企业“责任缺失"的问题。责任型组织的美好情景,是这样实现的。我们以企业组织必须的责任使命,确认并涉及企业组织的责任结构、部门岗位;我们为每一个岗位,确立其明确、清晰和有限的岗位责任;我们以一个人的“责任能力"为标准,来确认责任岗位的责任承担人;我们以完整有序、纵横交错的企业组织“责任链",推动企业组织的责任使命实现和发展进步;我们以有效的“责任权重"的激励和处罚,来迫使每一个人承担起必须的责任;我们以培育企业组织的“责任价值观",形成以承担责任光荣的良好企业文化精神氛围。所有的一切,始终围绕“责任"二字,并且永不丢失。

  长久以来,“责任"一直被淹没在企业组织管理的各种功能和要素中;今天,我们需要将“责任"从混乱中独立出来,并旗帜鲜明地将其置于企业组织最重要、最醒目的位置!我从未像今天这样,感受到“责任"是如此沉重,以至于令我充满敬畏!但企业往往是“痛定思痛",失败、打击了无数次,才犹如佛祖所说“雕儿,回来吧"。普普通通一句话,道出企业百态自然的本质。我们渴望有一种理想的管理方法,能够让我们企业健康、持续的成长。我们求助于制度,而制度带给我们美好的遐想,因为它既能约束,又能激励。然而事与愿违。当我们倾向于严格管理时,创造力就失去了踪影;当我们倾向于宽松管理时,懒惰又有冒了出来;当我们既想宽松又严格时,犹如孔子看到美女,发乎情而至于礼。

  “责任价值观"是该回归了。它既是我们对待生活的态度,也是我们对待企业组织管理的态度。“责任"也许实现不了的事业成功、基业长青;但缺失了“责任",则肯定无法实现成功事业、基业长青,人生与企业莫不如此!

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