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[原创]利丰与zara的对比分析

 

利丰与zara差异有两点:

n        利丰没有自己的品牌(好像是这样); Zara有自己的品牌

n        利丰本身相当于一个OEM供应商,但是大部分业务继续外包,自己并不生产;zara是品牌商,但是大部分产品自己生产,从原材料、成衣到大型物流中心;

这两家企业根本就不应该放在一起比较,但是二者主营业务类似,利丰70%的业务来自成衣的采购业务,2004年营业额达到60亿美元,zara也是做服装的,(应该说是做时尚的),营业额04年的资料大约在40亿欧元左右。

 

利丰集团冯国经先生认为供应链管理有七个重要概念:

n        以顾客为中心,以市场需求的拉动为原动力;

n        强调企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,在供应链上明确定位,将非核心业务外包;

n        各企业紧密合作,共担风险,共享利益;

n        对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进;

n        利用信息系统优化供应链的运作;

n        缩短产品完成时间,使生产尽量贴近实时需求;

n        减少采购、库存、运输等环节的成本。

    这七个概念中,(1)、(2)、(3)是供应链管理的实质,(4)、(5)是实施供应链管理的两种主要方法,而(6)、(7)则是实施供应链管理的主要目标,即从时间和成本两方面为产品增值,从而增强企业的竞争力。

 

于冯国经先生的供应链七点,我想zara也完全赞同。供应链的理念都是一样的。他们走上不同道路,在于在这7点之内优先权的取舍。比如在缩短产品完成时间与减少采购库存运输等环节的成本之间取舍:利丰更好的综合平衡,而zara则更强调时间,因为zara经营时尚,时间成本最大。

Zara只是在这七点中把缩短时间提高到无与伦比的地位,距离以时间为度量,一切以缩短时间为出发点,所以自己做了纵向一体化。

签名档
| 发表时间:2006/11/30 18:19:57 | 浏览数:9373 | 回复数:1
等级:高级经理
行业:纺织服装
职能部门:供应链整合顾问
城市:北京
金币:7913

 

简单的归纳了一下,请大家参考
•1906
年,冯国经的祖父在中国南方创办了利丰公司,这是中国第一家自己的出口公司,中国工厂里没有人能说英语,美国商人不能说汉语。作为翻译,冯国经的祖父所获得的佣金是15%。到冯国经的父亲那一代,利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。随着买者和工厂的影响力不断扩大,公司的生存空间日益缩小,佣金减少到了10%,接着减少到5%3%


现在冯国经领导下的利丰则是一种无国界生产的香港模式,他们的客户对他们说:“下一季我们需要这种外形、颜色、质量的产品,你能提出一个生产计划吗?”从设计师提出的草案出发,利丰对市场进行调研,找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后,利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品满意后,利丰会具体说明产品的调配及方案,为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后,利丰对生产所涉及的所有供应商的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。

比如说利丰获得了来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单,利丰不会简单地要求在韩国(或新加坡)的分支机构直接从韩国(或新加坡)进货。可能的做法是,从韩国买进纱运到台湾地区去纺织和染色;同时,由于日本的拉链和纽扣是最好的,并且大部分是在中国内地生产的,因此,利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在中国内地的分厂订购拉链,之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,利丰认为,在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货,因而我们会在泰国的5个不同的工厂里同时生产,这样,我们有效地定制了价值链以尽可能满足客户的需要。


这样产品具有真正意义上的全球性。利丰并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品,相反,他们对价值链(生产过程)进行分解,然后对每一步进行优化,并在全球范围内进行生产。这样做的好处超过了运输的成本的增加,而且高的附加值增加了利润。公司能生产出精密的产品并快捷地交付。

为了更好的响应市场,缩短生产周期,客户可能在交货的5周前告诉利丰具体的要求。利丰需要和供应网络建立相互的信任,这样才能使供应纱的厂商为利丰保留未经染色的纱,利丰还需要向负责纺织和染色的工厂作订货的承诺,以使它们保留生产能力,在交货的5周前,再告诉它们利丰需要的颜色。同样,利丰还要告诉生产服装的工厂:“现在,我们还不知道需要何种款式的产品。但是,在某个时候,纺好的纱在染好色后会和市等一起交给你,你会有3周的时间来生产100000件衣服。这么做使利丰的生活越来越紧张,但是可以使整个订货过程花5个星期,而不是3个月。这样做的结果是,零售商不必过早地预测市场的发展趋势。(例如,3个月后的市场情况可以在2个月后再去详细地预测,而不是现在就去预测。)当市场不断发展变化时,增加灵活性、快速作出反应、缩短生产过程、减少最小订货量以及增强调整能力都是至关重要的。

供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。它要求深入到供应商内部以确保产品及时交付并达到足够高的质量水平,从根本上说,就是不能认为供应商会按照你的条件去做。 利丰没有自己的工厂和生产工人,但是要和26个以上国家或地区的大约7500家供应商打交道。必须与他们建立友好的合作关系。一般利丰会要求各家工厂将各自产量的30%70%提供给他们。


在不断的发展及演进之下,利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供应链的管理者,其网络已编布全球38个国家和地区,设有68个分公司和办事处。现时利丰贸易的客户包括欧美著名的品牌如Gymboree Abercrombie & Fitch、玩具斗城、和路迪士尼、Kohl’sAvonReebok、可口可乐、EspritDebenhamsAdams等等。 如可口可乐和和路迪士尼都把其下部份采购业务外包给利丰贸易,企业可以专注发展其核心业务,提升本身的竞争力。

利丰公司的基本运作单位是部门。利丰尽可能使整个部门集中服务一个客户,也会把较小的但具有相同需求的客户集中在一起,并成立一个部门只为这些客户提供服务。Gymboree部门,是利丰最大的部门之一,该部门的经理廖瑞霞和她部门总部的人员拥有位于香港利丰大厦内的独立办公室。如果你经过他们的办公室,会发现大约有40人都在全神贯注的为Gymboree工作,通过办公桌上的计算机软件直接与Gymboree联系。全体职员被分成几个专门小组,分别负责技术支持、跟单、原材料采购、质量保证和船运的工作。由于Gymboree从中国、菲律宾和印度尼西亚大量购买产品,因此,廖瑞霞会派驻小组到上述国家的公司分支机构。在与公司有贸易往来的26个国家或地区中,他在其中的5个国家拥有自己的小组,而职员是由他自己聘请的。这样,如果他需要从某一个国家进货,该分支机构就会帮他完成。

http://forum.esmchina.com/FORUM_POST_1200223040_0.HTM

| 发表时间:2006/12/6 14:13:30
等级:高级经理
行业:纺织服装
职能部门:供应链整合顾问
城市:北京
金币:7913
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