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[转帖]王强:CRM的昨天、今天和明天(3)

Siebel在中国的得与失

  主持人:Siebel(中国)是上海通用强行娶进门来的。如果不进入中国市场,Siebel就有可能失去通用这个大客户。实际上,Siebel还没有准备好,进入中国市场不是发自内心的主动诉求、主观决策。还没做好准备,还没有进行充分的市场调研就已经进入了中国市场,无法预料到会遇见什么样的情况。

  王强:这个渊源导致了Siebel(中国)很多独特的企业战略,由于市场的陌生而显得异常谨慎。由于大客户的需求,进入中国市场的计划被大大提前了,这一定程度上打乱了Siebel的全球战略部署。

  Siebel原本没有计划那么早就进入中国,设立办公室。而简体中文版也没有计划那么早发行,原本是应当排在Siebel(台湾)的繁体中文版本之后的,包括排在韩文版本的后面。

  还有很多例子,Siebel由于客户需求而临时改变计划。比如,Siebel签约联想公司和上海罗氏制药。为了联想,Siebel决定推出除了支持甲骨文数据库之外的,支持微软SQLServer数据库的简体中文版产品。为了上海罗氏制药,Siebel决定最先推出医药行业CRM产品——Siebel医药行业简体中文版。

  主持人:Siebel似乎总给人一种被动的印象,在进入中国市场的时候,还没有进行仔细全面的分析调研,脑子里面充满了问号,才会出现您说的这些情况。

  王强:2000年,我和当时的Siebel全球营销和市场副总裁Tom Hogan先生接触的时候(参见《从我如何“撞”进Siebel说起》),他一下子丢给我一连串的问题:中国市场到底有多大?中国有哪些客户能买Siebel的产品?Siebel产品对他们而言是不是太贵?有没有什么人能够帮助Siebel来实施?中国有哪些IT公司、系统集成公司、咨询公司能够成为Siebel的合作伙伴?

  主持人:Siebel就这样在完全没有合作伙伴,对市场一无所知的情况下进入了中国。于是您毛遂自荐成为了Siebel(中国)的首任总经理。2000年开始,您上任之后怎么来执行的,如何拓展中国市场?

  王强:首先开设了北京办公室,然后是上海。从2000年到现在这5年之内,Siebel的策略其实基本没什么变化,非常突出的一个特色就是围着客户走,围着项目走。重大项目在什么地方投入实施运行,Siebel就会派人去开设办公室,开展业务。

  总结起来,Siebel(中国)有3件很重要的事情没有做,是由于没有做好准备就进入中国市场造成的,也是Siebel Siebel(中国)一直没有变得很强大的原因。Siebel(中国)的做法是和当时的特点、背景等等都息息相关的,很多也是不得已而为之。

  Siebel(中国)有这样3件很重要的事情没有做:

  1,没有进行很好的市场推广、培育工作,没有进行足够的CRM普及宣传工作。

  2,没有强大的合作伙伴,没有牢固的合作伙伴关系,大部分时间都是自己独自打拼。

  3,没有大量推广培训、认证,国内了解Siebel产品、能够参与项目建设的人很少。

  主持人:我最开始了解Siebel,也是先听到国内有大公司在使用Siebel产品,进而了解到还有这样一个CRM行业的领头羊。而Siebel的市场宣传、推广工作还赶不上许多国内的CRM小厂商。

  很多跨国公司进入中国之前都是要先进行大量的宣传,做了市场培育之后,才引进产品。最起码也应当是同步进入。首先引进概念,引出一种需求,进而把自己的产品推广到市场。知道了沃尔马,才知道这种海量贩售模式。

  王强:Siebel可能是很独特的个案。在国内,很多人知道Siebel是因为了解到CRM这个概念,进而深入了解CRM应用,才了解到CRM行业在国外还有一个举足轻重的公司叫做Siebel。在中国,很少有人是因为知道了Siebel而了解了CRM,进而使用了CRM。

  别人一直在做这个工作,讲解、宣传CRM,而由于Siebel的行业地位,才为人所知。所以只要你提到CRM,想了解CRM,就不得不了解Siebel、不能不提到Siebel。

  主持人:我想这是因为Siebel刚进入中国,各方面组织也还不够完善,急于拿到项目,确立自己的位置,因此没有力量,没有资源,也没有闲暇时间顾及项目以外的工作。请您谈谈Siebel在中国的合作伙伴的情况。

  王强:刚才提到的上海通用的项目是和IBM合作的,上海罗氏的项目是和当时的康柏合作的,以及后来的联想也是Siebel(中国)的一个潜在的强大合作伙伴。

  而Siebel(中国)对于这些伙伴是一种case by case——就事论事的态度。仅限于合作这个项目,。就搁浅了l情况并没有什么更加深入、长远的合作协议。也曾经有人提出来,将来是不是要对一个行业、领域和市场进行深入探究、拓展,开展全方位、多层次的深入合作?最终,这方面的计划还是搁浅了。

  这和Siebel注重短期利益驱动,强调使命感、紧迫感有很大关系。从美国总部高层,到中国区的执行者,到底层的营销人员,都面临着同样的问题——我们今天作的事情,对于明天的生存是否有帮助?能否马上带来订单?对于季度末财报、业绩有没有帮助?如果没有,那么先求生存,不要谈长远的利益。首要任务是活下去,而不是发展下去。

  如果花很大心思、精力做的事情对公司明年的业绩、市场预期有帮助,甚至要等到后年才能开花结果,那么这个事情会被无限期顺延。

  主持人:Siebel(中国)一直以这样的模式——抓项目、搞销售、做好客户服务——发展起来的?

  王强:当时我作为Siebel(中国)具体的执行者,也的确是这么做的。就像是有经验的、高水准的猎手,凡是进入视线的猎物,基本上都做能到弹无虚发,但是并没有去主动寻着猎物的痕迹去追踪。

  2000年、2001年,凡是进入视线的项目基本没有失手。但是也从来没有去早期扶持过任何一个项目。在用户不知道CRM的时候,去普及、宣传,告诉他应该上马CRM项目。Siebel(中国)从未做过这种工作。往往是甲骨文、SAP进行了宣讲,Siebel最后出击一发命中,拿下订单。

  在有竞争对手参与的情况下,Siebel并不惧怕,毕竟公司是做销售自动化业务起家的,有很多销售管理的经验,合理利用自己销售的策略,能够胜任各种攻坚战。但是除了每年拿下几个大额订单以外,Siebel没有去考虑如何深入行业、拓展市场。

  主持人:延续这种做法一直这没有得到总部高层的的质疑?

  王强:某种意义上说,这可能恰好是正是他们要求的,Siebel总部也采取了类似的态度,首先要解决的永远是这个季度的生存问题,我们能不能完成这个季度的任务。每星期都要审核销售状况,或许公司下个星期就会垮掉,所以不会去考虑下个月的发展问题。每个季度都有新人来、旧人走,甚至每个星期都能看出来一个人未来的方向、趋势。

  主持人:这些也是没有深入培育市场造成的后果,那么Siebel(中国)初期的业绩如何?

  王强:其实Siebel的业绩相当好,刚一进入中国就显示出了良好的盈利态势。2000年签订的三个项目都是百万级美元以上的项目,用户签了合同就直接打款,账面形势一片大好。而当时的实际状况就是几个销售人员拎着箱子到处签合同。正是客户的强烈需求,尤其是大客户的需求,导致了这个状况。

  主持人:您觉得今后Siebel(中国)有没有什么培育市场这个方面的需求和打算?去深耕细作某个行业?

  王强:个人感觉,Siebel(中国)更不会这么做了。2000年、2001年的时候,销售业绩非常之好、增长非常之快,各方面都发展的非常好,总部对于中国的市场预期有着强烈的信心,员工的精神面貌也异常高涨。在那种情况下都无暇顾及市场培育,作未来3-5年甚至10年的市场远景规划。而现在Siebel处在一个关键时期,换了新CEO,每个季度可能都会有变动,这样就更不会对中国法外开恩。

签名档
| 发表时间:2006/11/8 16:34:15 | 浏览数:4678 | 回复数:0
等级:试用期
行业:计算机软件
职能部门:IT项目经理
城市:北京
金币:114
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