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[原创]为什么拒收客户送来2750万

为什么拒收客户送来2750

 

       项目过程中访谈日照港集装箱总经理赵博(以下简称赵总),赵总给顾问诉说了一个发生在2018年的故事:2018年赵总去广西出差,准备顺便调研一下在广西防城港的一个客户,客户老板避而不见,细问下来。客户说:你们日照港太好了,我不好意思来见你们的总经理。详细沟通下来,原来年底了,客户拿了一年的货运款大概2750余万元,准备交给日照港集装箱公司,但是集装箱公司拒收了,原因是开不出发票,所以不能收钱。所以客户感叹:送钱给集装箱公司,人家居然拒收,国有企业真实好,家大业大。

       讲到结尾的时候,温文儒雅的赵总大手一拍桌子说:简直是荒唐,客户送钱来,我们把客户拒之门外。接着赵总说:这件事情坚定了我们梳理流程的决心,一定要把不合理的环节理清楚,精简优化掉。

       背景简述:日照港是中国最大的散货进出口港之一,承接煤炭、铁矿石、原油、木片的进出口业务,年吞吐量超过4亿吨。日照港承接了中国的北煤南运的枢纽作用,所以日照港的对外宣传的时候有句话:南来北往,日照港。

随着国家对环保要求越来越严格,煤炭在堆存、运输中产生的粉尘污染问题被国家环保部门监察的越来越严。于是出现了煤炭散货运输改为集装箱运输,简称散改集。日照港集装箱公司抓住国家政策导向,顺势推出散改集业务。将山西、陕西散货运输过来的煤炭,焦炭等货种,通过装入集装箱以后装船的方式,完成散改集作业。作业费用大概每箱几百块钱,每个标箱的装箱重量在30-35吨左右。比如客户要在半个月之内转运10000吨,预计装箱数量在290-320个之间。而实际上,有长期合作的客户,不会说运完这一万吨煤就不会再运了。在这个过程中,港口散货堆场内会持续有煤炭的运进,同时也持续的有煤炭装箱转运出去,所以煤炭堆场内堆存的煤炭是一个动态变化的数据。无法通过称重来确定具体堆存和转运了多少吨煤炭(皮带秤的误差在5%是正常,意味着10000吨,存在500吨左右的误差,都是可接受的)。所以这种大宗散货的计数主要是通过装箱数量来计算,并以此作为服务收费的依据。

介绍完了背景以后,通过流程现状的梳理,顾问了解到从接到客户订单到最后完成装箱计费和对账需要经历以下流程环节

1、拆装箱货运计划流程:销售部门货运计划员从客户处获得订单,比如转运一票散货10000吨,一个月内完成,先预收一定的作业费用,确认费用和散改集货物重量以后,制定拆装箱货运计划,在TOS系统(码头信息系统)中下达给场站。

2、拆装箱作业计划编制下达流程:场站货运计划员接收到拆装箱货运计划以后,编制拆箱作业计划,下达给货运站长。

3、拆装箱作业流程:货运站长根据作业计划,组织提空箱,过磅,散货装箱,然后重箱过磅,重箱归垛位,根据指令送重箱装车。根据作业信息汇总作业量,然后填写作业票据。

4、拆装箱计费流程(月结):企管室合同管理员将与客户签订的合同协议,发送给企管室计费员,计费员根据合同协议核对费率(费率:是拆装箱的服务费价格,价格在变动并不一直恒定不变),同时接收市场部业务员提供货运合同委托数据,场站业务办理人员提供的作业数据统计,然后核对TOS系统中的数据,三个数据一致才开始制作账单,然后与客户对账。再结合费率减免文件申请开具发票,企管室主任和经理审批以后给到财务会计开具发票,然后转交给市场部业务员,由业务员转交给客户。

5、拆装箱记收费流程:发票给到客户以后,企管室收费员开始艰难的催收过程。与客户确认是否收到发票,确认汇款事宜,确认汇款是否到账,没有结清的话启动控制措施,通过商务主管,企管室主管,分管副总,总经理的层层审批,确定是否控箱控货。直到客户将汇款打到公司账户上为止。

全流程的主要问题点

1、 货物装箱的差异性以及衡器的差异,一票货的装箱量难以定量。

2、 同一个客户在同一个堆场内的货物发给多个下游客户时,存在多票委托合同;一个委托合同可能持续一两个月,甚至几个月内完成。造成数据统计和管理困难,容易出错。

3、 每日作业数据统计不及时,在TOS系统中登记不及时,作业票票据,一个月汇总一次,造成遗漏。

4、 内部三个数据来源:货运合同委托数据、作业数据统计(作业票)、TOS系统中的数据往往不一致,需要来反查到底哪个数据是对的。就算三个数据反查清楚,最后调整一致了,和客户对账的时候又数据不一致。因为对自己的数据准确性没有把握,如果客户不认可的时候没有信心,又回头来反查数据。甚至因此客户不对账,拖延,导致发票开具不出,客户无法付款。因此有部分客户抓住这个漏洞,不与集装箱公司对账。

日照港集装箱公司的赵总阐述的案例,核心问题就是在公司货运计划数量、作业统计数、TOS系统数据三者不一致;另外客户合同委托数据,不一定是实际业务发生数据;最重要的是每天白晚班两班倒,没有及时的录入当天的作业票数,累计一年下来的作业实际数量到底是多少箱没有人能拍胸脯保证数据准确无误。所以没有人敢签字,导致发票开不出来。所以就不能接收客户送来的装箱货款。

整个流程现状梳理清楚了,关键问题点也呈现出来了,顾问引导项目成员进行优化改善。

首先是从端到端角度将业务流拉通:将以前的相关制度进行清理和剥离。流程归流程,制度归制度,防止出现以前一样制度中包含流程,流程与制度纠缠不清,责任不明的情况。通过流程梳理将责任最小颗粒度细化到具体的岗位。明确定义了拆装箱货运计划→拆装箱生产作业计划→拆装箱作业→拆装箱计费→拆装箱收费几个流程的业务逻辑和串接接口。

并在梳理业务流程的基础上拉通信息流,明确信息控制关键节点。确定作业信息的关键节点是白晚班班组组长,在每天早班7点,晚班19点交接时间段汇总作业票,及时录入TOS系统。并将当班作业票数量及时发布给销售部门货运计划员,销售部门货运计划员将每天作业票汇总信息以邮件形式发送给客户,做到每天对账,日清日结。同时将信息发送给企管部计费人员做好每日数据存档并核对与TOS系统中的数据以汇总数据是否一致,以便及时发现差异,及时反馈和给当班班组长,以便及时反查和纠正。

企管部收费员根据合同委托单结合实际作业票月底直接开具发票,送给客户无需再与客户对账。至于费率减免,统一到年底进行减免或者返还。

第三是将层层审批的环节进行精简,企管室主任,企管室经理,分管副总、总经理的审批环节全部去掉,保障业务流运作的通畅,高效。

业务流程和信息流的梳理,明确了关键节点的职责和动作要求,让后面计费员、收费员对账和追债的工作压力大大减轻。

业务优化讨论过程,涉及到拆装箱业务流程的上下游环节的管理人员和核心业务骨干以及一线的作业人员都全情参与,充分调动了大家的智慧,吸取其建议。全流程的梳理花了两周的时间,前后总共召开了40余场研讨会。整个过程中集装箱公司的赵总、韦书记、唐副总、李副总、杨副总等各个分管副总都给以高度的支持,积极参与研讨并指明方向。最后在项目推行试点过程中,没有遇到任何阻力,一次推行到位,给整个流程变革项目开了一个好头。整个变革项目团队通过拆装箱流程的梳理和推行建立极大的信心,公司也因为拆装箱流程的推行成功建立起流程文化和积极的变革氛围。

 

签名档
| 发表时间:2019/9/18 22:41:54 | 浏览数:789 | 回复数:0
等级:助理
行业:计算机硬件/系统
职能部门:高级顾问
城市:深圳市
金币:525
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