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[原创]授权小组运作是贯穿精益企业的基本工作模式

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在某一知名电机生产企业推行精益生产,在现场诊断时,看到总装生产线上打螺丝工位的产品常常有堆积,每次堆积产生产,前工序的员工就要停下来,而后面的员工就不得不等待。

主管是一个雷历风行的人,当我把这个现象反馈给主管时,他马上把生产线停下来开会,然而,我一看开会的状况,就知道不会有任何帮助:

—  工人站在主管面前,任主管讲话,神情木然。

—  主管非常严厉地告诉员工今天的产量目标,要大家必须完成任务,否则会扣分。

—  旁边就是品质、工艺和维修的现场办公区,却无人关注。

结果很清楚,开完会后,情况依旧。

我告诉主管,试试我来帮他处理一下,但需要影响一下工人。

我们把旁边办公区的品质工程师、工艺工程师和维修技术员叫一起叫过来,尽管他们好像有点不太情愿。

对话一:我问打螺钉工位前面的工人A:

问:“你知道打螺钉工位产品堆积影响大家效率吗?

工人A答:“知道啊”

问:“你知道什么原因吗?”

工人A答:“应该是打螺钉工人B是新员工吧,这个工位的工人经常换,工人B大概来了一个月了,算是比较长的了”

问:“碰到这种情况,你应该怎么处理呢”

工人A答:“我的职责就是把本工位做好啊”

对话二:我问打螺钉工位的员工B:

问:“你知道你这个工位产品堆积影响大家效率吗?

工人B答:“知道啊,压力很大的啊,我一天不停地打螺钉连头都不敢抬,手都酸”

问:“为什么你的效率比较低呢?”

工人B答:“主要是很多产品的螺丝孔对得不正,我常常要校正一下才能打螺钉,如果前面工位能把螺钉孔对好,肯定会好很多”

问:“你们有讨论过这个问题吗?”

工人B答:“没有,我只是一个工人,也没谁关心自己啊”

对话三:我问工艺工程师:

问:“这个效率低你知道吗”

答:“不太了解”

问:“为什么?”

答:“因为产线主要是由生产主管负责的,工人也没有提出来”

问:“那你觉得这个对中的问题有机会解决吗?

答:“不难,夹具改进下应该就OK了。”

问:“那非常好,你们的绩效跟产线效率有关吗?”

对话四,我与生产主管:

问:“主管,你大概知道是什么原因了吗?”

主管若有所思:“应该是大家主动参与的积极性不够”

问:“为什么呢”

主管:“大家的意识吧……”

我告诉主管:“不对,意识不是自下而上建立的,关键是没有建立起劳动力授权管理模式”。

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精益生产的重要原则之一,就是将决定权交给那些最熟悉某种状况的人, 即劳动力授权,这是精益企业的一个重要特点。

什么是劳动力授权?精益企业就是通过放权给各个小组来组织生产,这个小组由最熟悉某种状况的人组成,这些小组的成员一般来自各部分,包括工人,小组因为得到“授权”而可以做出分析决策并给予执行。

以生产线为例,车间里的工人分成若干小组,每组有权做出决定或提出意见,范围从如何提高效率的办法,到谁需要加班或谁应轮流作业。如果一旦小组选定某人做某事的话,就会有一种微妙的压力来确保这项工作的顺利完成。

对那些钟情于自上而下等级制度分明的人来说,这样的管理模式是不合适的。但在精益企业里,领导和主管起的作用是激励、指导、培训和抢劫那些可以产生增值效率的工作,而不是指挥工人们。而授权小组也必须转变观念,要从主管吩咐什么做什么转化成小组决定做什么,包括需要由谁加班、谁顶替请病假的人,如何才能提高产品质量,要跳出圈外来考虑如何改进各个流程,应该做出何种改善和改革。通过授权小组的运作,可以起到帮助建立一种合作氛围和团队精神的作用。

就拿本案例的电机生产公司来讲,各部门之间完全没有建立起互动的授权团队,工人也没能参与改善的行动中来,相互之间相互独立隔离。工程师不关注产线运作,他们的绩效跟生产线也无关,主管只知道下命令,工人只能埋头干,任务完成不好是主管的责任,主管扣工人的工资,工人收入低,工作压力大,又不能有效参与和决策,没有积极性和归属感,无法融入企业,员工流失率高就不难理解了。事实上,打螺钉工位的问题并不难,改进一下夹具就可以提高螺钉孔的对中度,提高打螺钉的效率,自然可以降低该工位的员工流失率。

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按照精益的原则,围绕总装线建立一个劳动力授权小组,打破部门和职位的界限,小组成员由各个部门的相关人员组成,包括品质、工艺、维修、计划、生产等部门,工人纳入小组成员中去,小组定期会面、讨论和实施改善行动,组长、工程师、主管与工人一起在现场工作,小组办的管理人员的办公桌搬到产线旁边,而不是躲要偏远的角落,整个团队是都围绕着产线QCDSM(Q-品质、C-成本、D-交期、S-安全、M-士气)的绩效提升展开管理和改善工作。通过授权小组的现场团队运作,每个成员都自主参与到团队的目标达成工作来,在参与的过程中,同步提升团队成员技能,员工的团队精神和企业归属感逐步