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[转帖]绝对干货,13位CIO的观点交锋

甲方乙方

 

本期”CIO私享会主要参与群成员介绍:

徐守福:华泰 集团有限公司管理副总兼CIO

张志强:海南信息集团CIO&CHO

胡建中:常州东风农机集团有限公司信息中心主任

吕建伟:前明源CTO,畅销书《走出软件作坊》作者,网名阿朱)

郭之嘉:北京师范大学音像出版社副社长

曾建根:新界泵业集团股份有限公司信息中心主任

杨梅:北京鼎智汇海企业管理顾问有限责任公司研发总监

程伟:山东金麒麟股份有限公司IT部部长

张卫国:山东大王金泰集团信息中心主任

黄吮:东方希望包头稀土铝业CIO

陈烨:武汉亿童文教股份有限公司信息经理

陈杰:山东新华医疗器械股份有限公司IT主管

杨辉:浙江阿迪玛阀门有限公司运营管理部部长

 

一、引题

华泰徐守福

@用友 贾琼 委托,我负责今天的私享会讨论,讨论的主题是《甲方乙方》,不限时间,随大家兴致。甲方:一般指信息化需求企业;乙方:一般指软件实施或开发企业。

上周我发了一篇新浪微博,没想到引起了大家的热议。微博有字数限制,我在这里把内容再充实一下:信息化建设和人生何其相似——选型好比恋爱,实施好比婚姻,方案好比怀孕,上线好比生子,拖延好比难产。恋爱期间乙方投入的感情很多,美女甲方挑花了眼;婚后生活很枯燥,油盐酱醋好比基础资料;怀孕初期很期待,把方案想象的很完美;上线之前很紧张,就像生孩子,要经历万般痛苦,但一生下来才发现很丑;如果遇到难产,作为父母会更加恐惧,最后只得动用剖腹产大手术了——强制上线!想不明白的是流掉重生的也不乏其人,最痛苦的其实是甲方自己。

我们今天重点讨论一下,如何处理甲方乙方的关系?

 

二、甲方乙方关系

东风农机胡建中:离婚的也很多。

火花网-崔强:离婚率有多高呢?

亨达郑兆杰:离婚率不高,不过婚姻大多名存实亡。

海南信兴张志强:现在对于甲方不是离婚率多高的问题。是想离而离不了的问题。

华泰徐守福:呵,让孩子牵住了!

东风农机胡建中:是否爱的太深?
华泰徐守福:爱的太深,选择重婚!这个重婚,指的是老公和老婆再结一次婚。一个建设工程,从合同的角度来说,甲方乙方注定是一个对立的关系。可是信息化建设项目与别的建设项目不同,它的建设过程,是用心来实施的;它的建设成果,是用心来衡量的。
华泰徐守福:甲方乙方的关系是合作关系?还是对立关系?亦或是合作的对立关系?又或者是对立的合作关系?


海南信兴张志强:我们不能简单粗暴的说甲乙方是对立的,不能因为有问题,我们将其关系对立起来。我觉得是在如何选择,如何合作,如何沟通和协作方面去探讨究竟是那里出了问题。

 

北师大郭之嘉:首先是甲方要有懂行的人。我一直觉得乙方更多是一个大量劳动力提供方,每个甲方必须有那么几个牛人镇场才行。然后是乙方做项目的时候也要从甲方角度出发,为甲方着想,不能自己把钱捞走就完事。甲方的人,必须镇住技术公司,也要镇住自己单位的业务人员。


海南信兴张志强:我觉得甲乙双方都应该反思@华泰-徐守福说的现象。在没有选择的时候是在甲方占据主要地位。可是选择了以后的呢,沟通、协调、合作以及后期跟踪等等,又是那一方出了问题。


华泰徐守福: @海南信兴张志强 @北师大郭之嘉 说的都很有道理。作为甲方,有很多企业常常把信息化项目当作一个工程建设项目了,却不懂得用真心去换取乙方的真心。而乙方有时候也把生孩子当任务了,完事走人,不考虑甲方的感受。这是甲方乙方矛盾的根本。所以我说,信息化项目的甲乙方关系,就是夫妻关系。项目的管理之道,就是夫妻之道。@用友 贾琼 说过一句话比较深刻——甲:选择了他,就信任他;乙:追到了她,就爱她,全心全意的服务于她!——这才是好夫妻,好夫妻才能培育好孩子。

 

北师大郭之嘉:出了问题,绝不是夫妻哪方独立的问题,双方都有问题。
海南信兴张志强:甲乙双方的关系,是需要经营,需要有方法。像婚姻一样。

 

武汉亿童陈烨:感觉意义双方的关系应该是用中医和求诊者(非病人)来形容更恰当。甲方也许没有生病,只是去找中医开个方子,调理一下身体,使之能更加健康。这就如同企业运作没有问题,但是上信息系统的目的基本趋同。但是问题就出在求诊者隐瞒了一些情况,让中医开药方给开错了,最后说中医医术不行,医德不好。其实有很多原因在于求诊者自己没有说出来,说清楚,说明白。当然不排除庸医误诊。

东风农机胡建中:首先,我要讲的是,甲方乙方是不可能结婚的,结婚证没有,除非是之间的战略合作,否则就是大家玩一把。结婚需要有爱的基础,甲方乙方可没有。能做到合作共赢就算不错了。双方的感情基础就是明确需求。市场经济是利益关系。

华泰徐守福:没有爱的婚姻,注定了生活没有滋味。我认为,信息化项目的甲乙方最佳的搭配关系,就是夫妻关系。项目的管理之道,就是夫妻之道。

博业激光项延寒:夫妻可以只谈情不谈钱,如果动不动都需要钱呢,如何建立夫妻关系?

北师大郭之嘉:问题是妻子的收入就是来自夫君的给予!

武汉亿童陈烨:难不成像日本夫妻那样,婚后妻子不容许外出工作,没有收入来源,必须做开支表给夫君申请款项。

海南信兴张志强:就像电影《甲方乙方》,给了我们一系列甲方乙方成功合作,共同圆梦的故事,故事虽然荒谬,但是告诉我们甲方乙方的是否应该更多是共同思考如何达到双赢,不要总想着绑架,制约。

北京鼎智杨梅:在婚姻中,女人总认为自己是甲方,男人应该是乙方,很多时候不顾及男人感受,不给予足够的尊重,想当然地还想得到男人的爱。境界低的男人因为得不到尊重,所以不给女人爱。因此陷入怪圈,爱情及家庭生活每天争吵中。但上帝说,男人需要尊重,女人需要爱。所以,我认为这个甲方乙方合作时也要本着这样的态度,合作的结果才会好。就是把合作当做男女的婚姻 要给予尊重和爱。

 

东风农机胡建中:婚姻含有很多感性的成分,甲乙买卖要是很感性,那就是玩玩了。甲乙双方最最主要的是遵循契约精神,这是市场经济的本质。我觉得甲方乙方就是个买卖关系,双方的基础就是如何提高企业的经济效益。

 

华泰徐守福:信息化项目的甲方乙方的关系,有的是患者和大夫的关系,求医问诊;有的是夫妻关系;有的甚至是嫖客和妓女的关系。瘫痪在床的,医生是解决不了的,关键还要靠自己;夫妻关系好的,能关心支持你一辈子;至于第三种,给钱办事,办完走人!没啥感情,最恶心的是最后发现,竟然得传染病了!

 

二、甲方乙方合作症结

海南信兴张志强:@华泰-徐守福 提个建议,既然甲乙双方都不能彼此消灭与对方,我们是不是把话题延展下,从甲乙双方的合作症结出发,去各抒己见去探讨如何治愈如何改变。

华泰徐守福:适当的嫁妆和彩礼是婚后生活的基础。我建议大家把话题转到正轨上来,像@海南信兴张志强 提的建议,大家讨论一下甲乙双方的合作症结。

北京鼎智杨梅:那我们就先把合作的症结都分别列出来,然后找典型的现实的解决。

海南信兴张志强:我先来一个症结,供大家讨论。症结一:甲乙双方的问题首先我个人觉得是沟通无法达成有效或者说没有更好方法解决沟通出现的障碍。从甲乙双方在确定关系之前我们就一直沟通,通过沟通进行了解、熟悉到最后确定关系。但是等确定关系以后,沟通就变得无效率了。甲乙双方就开始压倒心态去沟通,所以我认为甲乙双方最大的病症在与合作过程中的沟通。问题阐述完毕。


东风农机胡建中: 很多乙方,签合同前后判若两人。

华泰徐守福:这就是谈恋爱的过程。从追求到确定恋爱关系,从恋爱关系再到夫妻关系,这中间最重要的是什么?是关心、是帮助、是支持、是体贴,而不是横挑鼻子竖挑眼。有些甲方把乙方的爱当作是应该做的,这就是不正常的恋爱关系。婚后必然闹矛盾。


武汉亿童陈烨:症结二:乙方以一个超低价中标,然后口头答应的东西在合同中一个都不说明,甲方要求后,乙方一概拖延。对此属于400元想玩全套幻想的甲方,遇到了本质仙人跳的乙方了。

 

海南信兴张志强:所以我认为解决沟通的问题,特别是在项目进展过程中,必须需要甲乙双方平衡一个心态,一切以项目的客观情况出发。可以争论但是不要争吵。不要有太多的短期利益加扎与其中。我都嫁给你了,我都娶了你。剩下的就应该是好好过日子。

 

华泰徐守福:@武汉亿童陈烨 这要看甲方是不是美女——如果是大企业,或行业龙头企业,来追求的自然不惜成本、不惜代价,甚至空头承诺。对此我曾经总结过一句箴言:空头承诺后开发,反复论证辨真假,偏听偏信不可取,小心皮衣变裤衩。追求的时候承诺给你做个裘皮大衣,最后做完一看,发现是个裤衩!

华泰徐守福:甲方怎么才能找到好乙方?找到好乙方以后如何相处?大家在实践中有没有故事?
拿我们公司来说,对于项目实施中的甲乙方关系已经提前进行了考虑和策划。比如在前期谈判期间,我们就考虑好实施顾问的生活问题。要想让顾问在你这里好好干,首先解决他们的后顾之忧。我们对实施顾问的条件是公司提供三星级的酒店,免费吃,免费住。换来的是顾问的安心实施,而不是每天工作的时候还得考虑:下顿饭吃什么? 各个企业的项目遇到协调问题,总部的实施顾问首选来我们公司,为啥?三星级酒店免费吃住,舒服!有些顾问住久了都不想走了。有一个顾问和我们公司的员工真结婚了!

东风农机胡建中:效果怎么样啊?有没有产生效益啊?

 

华泰徐守福:我们的项目是全国制造业的样板!项目的精细度、易用性、集成性非常高,大大提升了集团管控能力。效益当然有,而且惊人,这个暂且后说。我在项目组提出的项目合作原则是——工作中是搭档,生活中是朋友;事业上是伙伴,问题上是对手。

华泰徐守福:我上周也发了一篇微博,续刚才的症结三。关于企业信息化项目建设过程中的心理误区:1.总认为需求分析不够全面;2.总觉得关键问题还没发现;3.总觉得解决方案不够完善;4.总觉得乙方公司想糊弄上线; 5.总觉得实施顾问没有能力;6 .总觉得我们自己在上当受骗。


东风农机胡建中:甲方乙方要求同存异,学会宽容。东风农机和用友软件就是一个好婚姻。

华泰徐守福:那胡哥要好好谈谈你的夫妻之道啊。

东风农机胡建中:八个字:易者弗久,难者克终。第一,确立战略合作关系,保持高层交往。第二,合作双方求同存异,吃透需求,换位思考。第三,项目的原点就是要回到经营的本质上来,为老板思考。

 

吕建伟(阿朱): 甲乙双方的问题症结就是双方都拿着端着,不公开互相谅解,误会越来越大。有啥问题说啥问题,真实点。很多人害怕真实,怕自己位置不保。

青岛和川陈冠宇:两个词“沟通”与“信任”。
九州通田超波:说白了,就是乙方的产品和服务是不是能对路吧
阿迪玛杨辉:保持高层交往,互利合作、深化互信,建立全天候的战略伙伴关系,(CCAV上每天都可以看到,都可以背诵了)。

东风农机胡建中:为项目而项目和为婚姻而婚姻就很不幸了。

新华医疗陈杰:乙方不要想着光挣钱,甲方不要漫无止境的提需求,还是做好项目管理是关键。
东方集成金春姬:控制核心需求,不能让乙方牵着鼻子走。

 

吕建伟(阿朱):我个人觉得是企业和软件商都各有长处和问题,这是很普遍的事情,谁也别对谁有太高期望和要求。搭伙过日子。当初选择自有当初选择的意义和原因。重要的是有了问题,别端着装模作样,那样误会越来越多。

 

东风农机胡建中:说说容易,关键是做到很不易。

东方集成金春姬:关键问题、难点,最好提前沟通好。

九州通田超波:售前不要售得太狠,实施不要施得无止境。
吕建伟(阿朱):售前和实施的绩效是不绑定的,所以售前太狠,互相埋怨。

金麒麟程伟:重点在双方的项目经理沟通、把控、协调能力。

用友服务马春荃:外资的项目基本上在谈判时候细致,项目执行落地就顺畅多了。

北京鼎智杨梅:先小人后君子。别怕麻烦,别用形容词。

新华医疗陈杰:现在国内做项目,甲方不会小人,乙方也是浑水摸鱼。

马龙:甲方和乙方,交情归交情,生意归生意。但是,没有交情很难有生意。老祖宗们早给我们总结好了:人无信不义,商无信不利!甲方乙方说到底,还是讲个字!
北京鼎智杨梅:乙方得学会管理甲方。

 

新华医疗陈杰:一些厂商分公司总经理三年一任,很多经理想着三年内的业绩,不管三年后的客户。其实看看现在的中国足球和篮球,体制问题太重要了!

青岛和川陈冠宇:@新华医疗_陈杰 有时候我们在船上,就考虑是跳下去重新造艘船,还是继续修破船……

 

吕建伟(阿朱):这个市场还是讲究门当户对、崇洋媚外的市场,大民企要给自己500强大梦做奠基,大央企要给自己门当户对。

 

用友服务马春荃:做项目,甲方和乙方在商务谈判时应出尽底牌,签约后照合同执行就好了。
吕建伟(阿朱):谈判时肯定不能出尽底牌,这是商务。但实施时必须不断降温。
用友服务马春荃:但是,往往甲乙双方都在合同阶段有所保留,把绊马索放在项目执行中。

北京鼎智杨梅:甲方把要求提明白,乙方把专业做到位。
吕建伟(阿朱): 别在执行时再藏着掖着就行。

金麒麟程伟:要有前提:甲方要对自己的需求清楚;甲方还要让乙方了解项目需求;

东风农机胡建中:问题是甲方大多数不会做需求报告。

用友服务马春荃:现在,忽悠客户的时代已经过去了,尤其是在售后的时候。需要乙方的参谋,共建需求。

 

吕建伟(阿朱)@金麒麟程伟 甲方不可能对自己的需求清楚。需要做战略地图梳理和流程绩效梳理,才能对自己需求清楚。但很少企业先引入咨询来梳理自己,或者自己用方法论梳理自己。

 

金麒麟程伟:@阿朱 因此引出另外一个问题: 对于项目前未明确的需求,双方如何各让一步,比如说在项目可承受范围内的成本,或者成本不大的,乙方让点,如果成本较高,甲方也要适当付出就可以了。

 

新华医疗陈杰: @金麒麟程伟 ,未明确的需求太难控制,一般闹纠纷都是这个问题。我是觉得明确不了的就别往合同里放,不然最后得把双方都搞死。

青岛吴熠:有些事就是尽人事听天命,内部统一不了的时候,做什么最后都不能合众意,最后事不成也是理所当然的。

北京鼎智杨梅:甲乙双方有时可以将自己的做事思想渗透到对方那里,手段是派人入驻到对方企业。

 

吕建伟(阿朱):@北京鼎智杨梅 渗透做事思想难啊,我们公司一项是职责、流程、计划、成果、预算、绩效这种工作思路,但是客户做不到啊。对于复杂技术方案、应用方案、集成方案,我们的实施人员又达不到客户要求了。这是互相有软肋。


北京鼎智杨梅:可做个需求工具。合作之前还得先上一堂项目培训的课程 说明: C:\DOCUME~1\ADMINI~1\LOCALS~1\Temp\0MPQM0[RBT5C$[@EJQ5Y3WJ.gif

马龙:@北京鼎智杨梅 大神太多,大家都知道自己要什么,问题是没有办法落地,就像水中明月看得见摸不着。

北京鼎智杨梅: @阿朱 难度确实大啊,所以有时乙方也宁愿放弃与自己价值观完全不符的甲方。

吕建伟(阿朱):完全不符的肯定也不签约,但迁就的多。

 

吕建伟(阿朱):有时候我去客户现场做支持,真想对他们高层说一句:你们的核心问题是自己的岗位职责就是不清晰,自己都写不出来个123,更别说流程、管控、绩效。嘿嘿,但这样的单子我们也签,这是客户对我们的期望,也是他头疼的问题,希望我们解决。

 

马龙:@阿朱 就说引入咨询公司吧,难道老板不知道他的企业有什么问题?他肯定比谁都清楚,否则不会花钱引入外力。问题是现在咨询公司也仅仅是帮企业把问题暴露,然后出一堆解决方案,关键是这些东西怎么落地!

 

新华医疗陈杰:落地太难了。
北京鼎智杨梅:现在不缺方案 缺落地。
吕建伟(阿朱):是啊,现在的咨询落不了地,现在的软件公司不擅长咨询。

北京鼎智杨梅:其实真正落地得靠老板的脑袋。他不以身示范和严格要求 大家也不做。只要老板有决心 一般就可以办成。我讲一个案例吧:我们和500多家企业,一起引用了一个管理软件,结果只有我们用了,为什么?因为我们老板自己先琢磨然后教我们,接着要求每天我们的工作日志他都回复,弄得你不写都觉得对不起他。那其他企业为什么没用?因为老板自己都不知道该咋用。所以,老板的以身示范太重要了。

 

马龙:@北京鼎智杨梅 独资,私企还好办。合伙公司,股份公司就难搞了。

吕建伟(阿朱):我来介绍一下我们的落地,我们经常做组织变革、流程优化、管控变化,我们是靠项目经理+QA人员来推动执行,用会议+邮件报告+看板来显露执行情况。能放到IT工具的才放。我们是软件公司,也是重型流程化公司,也是重型IT公司,但也是这么做的。医者自医。所以,回顾咨询落不了地,这似乎是一种伪说法。

常州博友杨贤斌:每个企业都是这样,就看老板的决心。我前面一个企业,花了两三百万请了正略钧策公司去咨询,花了一年多的数据,基本上没有效果,最主要的还是落地的问题。很多企业的员工都是跟老板沾亲带故的,还有是一起打江山出来的,规矩太多一下子很难执行。

吕建伟(阿朱):是否上个信息化就好落地执行了呢?呵呵~

常州博友杨贤斌:很难,有的时候是要循序渐进的,外企一般都要好点,制度规范。民企难度大,有的东西就不想在系统上反应……外企、民企我都做过,也有不少民企管理的非常好的,民企老板强势的,主要跟老板有关系。

东风农机胡建中:我从来都不信,一个有点规模的信息化项目,能在1-2年内能在基础不太好的企业落地,用我们老板讲的话,信息化没有时间表。所以甲方不能按乙方的时间表来做,甲方必须有这个控制能力。乙方不干也不行。

马龙:什么时候乙方能像甲方一样做事,甲方能像乙方一样付款。就不存在这个讨论的话题了。

新界曾建根:我认为,真正要把一个信息化项目要做好,甲方乙方的关系,必须是齿轮型的合作关系。一是要能互补,二是要能互谅。共同推进。只有大家都认识到这是我们的项目,项目目标才更容易达成。当然,要做到这一点不容易,因为任何事都有分歧,关键是,甲方的项目负责人,要管理好分歧,这一点,非常重要。

东风农机胡建中:讨论这个话题,首先要谈一下,信息化项目和一般工程项目的区别在哪里,特点又是什么?

新界曾建根:胡主任这个提的好。
马龙:我先说一个:看不见,摸不着,难以量化。
新界曾建根:我觉得,信息化的项目,因为对需求的理解的不一,可能更容易产生分歧,而工程类项目,一般来讲,目标或者说任务,相对明确。

东风农机胡建中:不确定因素很多。
吕建伟(阿朱):不对,我们都是分阶段实施、分阶段验收、分阶段回款,每阶段都有明确目标和成果以及成果标准。

新界曾建根:@阿朱 分阶段是不错,但实际上,很多信息化项目,每个小阶段也会在目标上的分歧。


吕建伟(阿朱)

目标不一也渐渐不存在了。过去实施的目标是把软件上了用了就撤场走人,现在实施的目标都转换成提升客户业务价值,解决业务问题。

对需求的不一致是存在的。主要是伪需求太多,大多需求没有涉及到核心价值链,都在敲边鼓,需要大力说服来砍需求,有时候实施顾问经验不足就说服不了或者谈判的太麻烦不如痛快答应了了事。

 

新界曾建根:不完全认同 @阿朱 上面这个意见。有些需求,对企业来说,可能看起来是一个小功能,但确实对企业业务影响很大的。

 

吕建伟(阿朱):我把我前天在微博上的发的文字再发一次:紧紧围绕核心价值链中的核心流程(多部门交织、重资源、计划经常失控)、核心人,解开瓶颈就是价值。紧紧盯住这个目标,一遇到争论时就拿这个准则校验,别让其他问题占了主要项目资源和时间。

 

东风农机胡建中:比如说,上了库存管理,仓库占用资金下降了多少啊?敢不敢承诺啊?
吕建伟(阿朱):从模型上敢承诺,但企业做不做得到,什么时间做到,无期。
新界曾建根:所以,还是得回到我前面讲的,甲乙双方,必须真正本着合作的原则,必须要有项目问题是双方共同的问题,需共同解决这种心态。

东风农机胡建中:所以就有不一致的取向了。
马龙:@东风农机胡建中 其他因素太多,谁也不敢承认。比如系统上线了,但是市场疲软了,库存正常积压,算谁的?

吕建伟(阿朱):库存和销售、生产、供应方式都相关的,不是一个库存管理业务模型能解决的,也不是一个库存管理软件能解决的,但能解决这个问题,需要从业务改造、流程改造、绩效引导、员工能力提升、信息共享多面去下手。

常州博友杨贤斌:软件就是一个工具,解决问题还是靠人。
马龙:还有个问题就是乙方习惯于把事情标准化,理想化。而甲方永远是各家有各家的经,在甲A处是个鸡肋,在甲B处可能就是亮点。乙方太容易想当然。
吕建伟(阿朱):就如同我也想提升我研发团队的开发质量,但短期内我做不到啊,我知道正确的路,但我得等人的成长和人的共识。

 

东风农机胡建中:但这些问题甲方知情吗?既然信息化解决不了人的问题,那信息化在企业经营中能打多少分呢?信息化项目合同上从来也没有风险提示问题的条款,也没有基于很多假设的描述。

 

华泰徐守福

下午大家可以重点聊下以下话题:

1.甲方项目做不好的原因有哪些?总结经验教训。

2.甲方信息化系统用不好原因有哪些?

3.甲方乙方实施信息化项目的误区有哪些?如何避免?

4.如何化解甲方乙方的矛盾冲突?

5.甲方乙方的共同利益有哪些?

 

三、甲方项目做不好的原因
新界曾建根:第一个问题,我认为要基于项目本身:如何更好地界定信息化项目实施目标?我认为,信息化项目之所以很多难于实施满意,主要是大家在目标的界定上或认识上,不一致。这是根源。说白了,如果真的目标能界定的十分清楚,信息化项目的实施并不难。

吕建伟(阿朱):嘿嘿,如果目标界定的成清单中,那大家肯定都会反思为啥要启动这个项目,呵呵,我曾经就遇见过这样的案例。

新界曾建根:如果双方都认可这个目标清单,那就最好啊。
东风农机胡建中:那就没生意好做了说明: C:\DOCUME~1\ADMINI~1\LOCALS~1\Temp\8{U`QQB5X27@C_FO](KQ(4G.gif

吕建伟(阿朱):真的,大家别笑,我确实遇到过。
新界曾建根:我现在公司实施OA,我们就是这么干的,把目标理成一条条清单,然后哪些可实现,哪些需要二次开发,全由乙方确认并签字。现在我们OA实施可以说非常成功。

吕建伟(阿朱):这其实很悲哀。

阿迪玛杨辉:大项目我没有做过,都是小项目,ERP的实施没有你们想的那么复杂啊。

新界曾建根:我认为之所以这个清单“理不出来”,是因为大多数信息化项目的前提假设条件不确定。如果能确定,为什么不理出来,这对大家都是非常好的事情。这才是真正的方向一致。

 

东风农机胡建中:问题是很多甲方没你这样的明白人啊!

新界曾建根:其实也不是没有明白人,主要是难于理清。这是实际情况。

吕建伟(阿朱)
我倒是相信不管甲方乙方,大家都是人,精英毕竟少数,大部分和稀泥不错,看甲方看乙方,都有不少这样的管理者。

我一般也不爱和客户打嘴仗说服客户,我还想要我的饭碗,做完项目拿钱走人。
不说别人就说自己,不说道理就说经历。我们自己重流程、重IT、从老板就非常讲究学习、分享、交流,老板还亲自每周写一篇思考分享心得。但我们的OA中的BBSBLOGWIKI、微博并没有多少人发;我们重流程,流程多,需要在OA中审批,但出问题仍然出问题,和OA审批没啥关系,因为很多审批者能力不足看不到问题,审批也是本质上分散问责。

 

东风农机胡建中:阿朱站在乙方的角度,基本否定了甲方和乙方的婚姻关系,我认同,不就是个买卖关系吗?

新界曾建根:在甲乙双方的关系上,我的观点,和胡主任的观点基本一致

 

山东三联薛峰:项目失败甲方100%责任,项目成功乙方也有功劳。

阿迪玛杨辉:甲方做不好项目,是甲方负责的这个人权利太小,能力不够,其他原因都不是核心的。

 

华泰徐守福

针对第一个问题“甲方的项目做不好的原因有哪些”,我总结了一下大家的观点和我的体会:

1、没有界定好项目的实施目标;

2、没有双方都认可的目标清单;

3、合同上没有相关需求和目标的条款,或者合同写的过于严格,难以实现合同的要求;

4、把项目实施当生意,乙方想多挣点钱,甲方想少掏点钱;

5、针对问题本身的文字打水仗,而不是为了解决问题;

6、甲方提出了许多伪需求;

7、遇到问题双方推卸责任,而不是坐下来研究如何补救;

8、甲方动不动就向乙方投诉,把顾问逼到墙角;

9、甲方总认为自己是对的;
10、老板只是口头上重视,行动上不支持;
11、贪大求全,啥都想要,啥需求都想解决,啥都想用,结果啥也没做好。

12、甲方项目经理权力弱,无法调动各方资源;@阿迪玛杨辉 

海南信兴张志强:@华泰-徐守福 如果把你上边总结的十几点前面加一个如何我想这就是我们应该接下来考虑的问题了。

华泰徐守福:如果企业在实施信息化项目之前,好好思考一下这些问题,必定会对项目有所帮助。

 

海南信兴张志强:徐总这个话说的很有道理,准确说最近我就在用以往的经验来想如何不能让新的项目重蹈覆辙。感觉颇深!因为有了项目,才缘起甲乙方的合作,也因为项目的成功失败,才缘起谁是谁非的问题。当我们讨论于此的时候,我总觉得问题的总结似乎变得容易了许多。

华泰徐守福:我和好多企业交流过项目的选型和实施,看过太多的案例,我觉得,有必要为后来人总结点经验和教训,让大家少走些弯路,多一些成就,为中国的CIO们贡献点力量!

 

四、甲方信息化系统用不好的原因

华泰徐守福:讨论话题二:甲方信息化系统用不好的原因有哪些?或者,如何才能让我们甲方的信息系统适用?有用?好用?

东风农机胡建中:第一,业务驱动。第二,人性化操作。第三,让老板用。

海南信兴张志强

甲方信息化系统用的不好:
1、前期需求规划没有做充分,但是又不能什么项目都能从头再来,所以建议遇到这样的情况,进行二次需求整理,从紧迫的问题和需求入手;

2、信息化妥协于企业管理者,公司的管理认为上了一套软件,实施了一个项目就能改变他的所有问题,所以他就让信息部门进行无休止修改,改来改去,必然出现数据冗余,流程冗余,所以在甲方实施和改革信息化的进程过程中一定要回归信息化的本然,要尊重客观实施。不要太随意;

3、乙方对项目实施过程和周期过长也是一个不可忽略的问题,因为企业在发展,市场在变化,一年定下的有需求还没有实施完毕,这个时候不是甲方老板想变,是因为发现跟不上管理了,所以又要重新探讨,重新梳理。

 

金泰-张卫国:甲方信息系统流程是乙方根据企业定制开发的,还是乙方提供的行业标准的,是否满足当前企业的基本需求。
新华医疗陈杰:@金泰-张卫国 相互融合,否则乙方成本太高,甲方无法实施。

吕建伟(阿朱):我岔开话题给大家说个笑话:某知名硬件厂商在一个省签了一个大单,请该厂商董事长去签合同表示注重。席间闲谈,对方省科技厅厅长说:“要把我们省建设成为科技大省”,该厂商董事长说“你们省科技基础不具备,依你们的优势你们最好去发展旅游”,该厂商的销售脸都绿了。我想以这个故事来片面来说,大部分需求都是伪需求,问题根源没找到,解决方法却找了软件。可能软件根本就不能解决问题,但既然已经签订了,那就继续走呗。

 

华泰徐守福:@阿朱 说的不错,伪需求害死人,也害死项目。

金泰-张卫国:另外有时候,信息化建成后只要老板认可,系统就不难运行,这样说是不是有些片面,系统的流程是否优化,是否真正满足业务的需要。有些人说信息化是一把手工程,只要领导带好头,下面的人员就会跟着跑,其实是这样吗?企业建立系统的目的是梳理企业中的业务流程,使各个业务环节标准化简单化,不是满足某些领导的个人习惯。有些乙方在项目洽谈时把自己的实施能力和系统吹的天花乱坠,拍着胸脯下保证的大有人在。在系统完成后达与甲方的预期想法不一致,也是导致系统应用不到位的一方面原因。

 

华泰徐守福: @金泰-张卫国 体会很到位,说信息化是一把手工程,其实是想忽悠一把手要支持,特别是关键时候要挺项目组。

 

吕建伟(阿朱):给大家分享一篇文章,是我过去写的博客:http://blog.csdn.net/david_lv/article/details/9118137 ,管理软件就得这么用。大家就能知道为啥是一把手工程了。

 

华泰徐守福:乙方售前挖坑,实施填坑的这种现象,比过去好多了。现在越来越多的企业重视信息化,也懂信息化了。客户已经不再容易被忽悠了。关键是我们这个群也发挥作用了不是?

 

北师大郭之嘉:我来打个比方吧,信息化是装备,甲方自己的管理水平是级别。国内的企业,本身级别太低,又想穿高级别的套装,还老想整黄金的,暗金的装备,穿不上硬穿,结果属性加不上去。

 

华泰徐守福:有些企业管理水平太高,选了个低级软件;有些企业管理水平太低,选了个高级系统;所以,我把你的话总结为:企业管理水平与信息化系统不匹配。

 

华泰徐守福

我再重复和总结一下第二个话题大家的观点:

1、 缺少业务驱动;

2、 缺少人性化操作;

3、 老板没用起来;

4、前期需求规划做的不够充分;可以从紧迫问题和需求进行二次整理;

5、信息化妥协于企业管理者,所有问题都归结于信息化解决;

6、企业需求变化多端,系统随意改动频繁,同时导致乙方成本不可控;

7、项目实施过程和周期过长,项目还没实施完,目标变了;

8、大部分需求都是伪需求,问题根源没有找到,根本不是软件能解决的问题;

9、信息化不是一把手工程,也不能完全是一把手工程;

10、乙方售前挖坑,实施填坑;

11、企业管理水平与信息化系统不匹配;

12、不学无术,闭门造车,不懂装懂,自以为是;

13、照搬照抄,全盘借鉴,生搬硬套,削足适履;

14、甲方IT工程师工资水平低,缺乏持续优化的积极性;

15、甲乙双方没有进行有效的知识转移。

 

五、甲方乙方实施信息化项目的误区

华泰徐守福:下面开始第三个话题:甲方乙方实施信息化项目的误区有哪些?

 

华泰徐守福:问题三我上周总结过,大家可以补充。企业信息化项目建设过程中的心理误区:1.总认为需求分析不够全面;2.总觉得关键问题还没发现;3.总觉得解决方案不够完善;4.总觉得乙方公司想糊弄上线; 5.总觉得实施顾问没有能力;6 .总觉得我们自己在上当受骗。


苏州悦果王甲佳:第三问题我的体会是:验收是项目结束标志,这容易成为误区。


吕建伟(阿朱)
我再补充介绍一点,我了解的一个客户:XXX。我个人觉得他们的管理水平就挺高。他们的软件应用倒一般,就是个基本框架而已。管理水平高:
1、商业模式简单,目标明确、目标坚持不动摇;
2、产品标准化、流程标准化、成果模板化;
3、关键人员培养、识别、任用、激励;
4、做好资金预算、管控、绩效,计划、管控、绩效,质量管控、绩效。


青岛吴熠
1、大干快上
2、上系统能解决管理问题
3一部分人会用就行了
4、一下都搞定
5、问题都是乙方的
6、问题都要乙方解决
7、等乙方来了再开始工作

 

华泰徐守福:我原先也总结过一些误区,与@青岛吴熠 有共鸣:软件都是万能的;责任都是别人的;存在都是合理的;理论都是正确的。

北师大郭之嘉:听说前段时间某公司上国外管理软件厂商系统,和厂商说,我们要老外的顾问,你给我们请老外。结果老外来了,过了1个月,他们又和厂商说,不行,我们和老外沟通有困难,你还是找中国人来吧……

东风农机胡建中:总觉得我花了钱,你欠我的说明: C:\DOCUME~1\ADMINI~1\LOCALS~1\Temp\8{U`QQB5X27@C_FO](KQ(4G.gif,功能越多越好,越复杂越好。
吕建伟(阿朱):大央企、国企要门当户对,大民企要为自己500强大梦奠基,嘿嘿,没有钱的行业,没有钱的企业,我们还不做呢。

华泰徐守福

问题三:甲方乙方实施信息化项目的误区有哪些?群成员讨论观点:

误区1、结束心理:把验收当作项目结束;

误区2、面子心理:把信息化建设当面子工程;@青岛吴熠 

误区3、应付心理:大干快上;

误区4、依赖心理:上系统能解决所有管理问题;

误区5、简单心理:一部分人会用就行了;

误区6、推卸心理:问题都是乙方的、都推给乙方解决;

误区7、依靠心理:等乙方来了再干;

误区8、大爷心理:我花钱,你做事!

误区9、好人主义心理

误区10、经验主义心理

误区11、保守主义心理
误区12、贪大求洋心理:功能越多越好,系统越复杂越好

华泰徐守福

一点忠告:

1.做应该做的,管应该管的;
2.不异想天开,不贪大求全;
3.能用起来的才是最好的;
4.成功:三分软件三分实施四分应用=十分企业。

华泰徐守福:大家的智慧超群啊,看看我们今天一定能搞出惊天的成果!

化解甲方乙方矛盾冲突

华泰徐守福:下面开始第四个话题,如何化解甲方乙方的矛盾冲突?

 

华泰徐守福:我总结了甲方与乙方的矛盾造成因素,欢迎大家仁者见仁智者见智: 1、过于挑剔,追求完美;2、扯皮推诿,责任不担;3、培训太短,错误百般;4、需求反复,问题难缠;5、左右变更,决策拖延;6、系统并行,不限时间;7、小事夸大,百般刁难;8、不要过程,只要答案……

华泰徐守福:甲方乙方在项目实施中一定会有矛盾冲突,就像两口子过日子,一定会有吵架。关键是,怎么吵架?如何处理吵架?上面8条,是我总结的导致吵架的因素,让我搞成打油诗了说明: C:\DOCUME~1\ADMINI~1\LOCALS~1\Temp\X@8}U9MLE}EBUE273)]9PGF.gif

 

北京鼎智杨梅:夫妻吵架还有一点是一方看不上对方 
北师大郭之嘉:有问题提前商量好,丑话说在前面,说在合约里。

吕建伟(阿朱):傻啊!想不想签单,年年涨业绩?要跑赢GDP啊,给老板员工一个交代啊!

东风农机胡建中:几年不见阿朱了,市场的洗礼终于从学者华丽转身为经济人了。

吕建伟(阿朱):跑赢GDP,跑赢周边软件企业,如果员工都跑了,那还干个屁啊。年年业绩涨,大家就可想。在挣钱压力的驱动下,什么事都会发生。在GDP压力的驱动下,什么官员都会出现。所以大家的讨论,撒气、相互谅解可以,解决问题不可以。这样的讨论我已经记不清楚多少次了,我自己也都疲了,我还算一个企业管理软件的呐喊手啊!

东风农机胡建中:挣钱才是硬道理啊。所以甲乙的矛盾之争,本质上是利益之争。甲方乙方是客观存在的,矛盾也是难免的,关键是要成为利益共同体。

 

华泰徐守福:甲方、乙方,正常情况下,应该是名词。可是在矛盾冲突下,这两个词变味了,变成了形容词。经常听到有人说:这个企业太甲方了!那个公司太乙方了!无论哪一方,都不可以太甲方!看来这个问题比较敏感。往事不堪回首吗?

 

华泰徐守福:甲方乙方,虽然是战略合作,虽然讲夫妻之道,但是也要会博弈。夫妻吵架的形式有多种:可以是撒娇式的,可以是卖萌式的,可以是耍赖式的,还可以是诱惑式的,更可能是策划式的。纯翻脸式的,不建议啊,那样的项目估计永远做不好,会伤痕累累。

 

东方希望黄吮:忍不住讲两句甲乙方:如果有痛苦的话,套用时髦的话,自己是一切的根源,甲乙各自回家反省。我个人的感受是,甲乙双方沒那么复杂,合同是双方关系的根源,幸也合同,苦也合同。


华泰徐守福: @东方希望黄吮 如果真到了把合同翻出来的时候,就是找结婚证的时候了。合同有时候并解决不了真正的问题。我在今天早上开始的时候就说过,双方的合作项目,是用心才能做好的,双方的合作成果,是用心才能做出来的。

东方希望黄吮:关键在于合同中约定的需求边界、技术约束、付款条件~三个关键要素要量化、要确定边界。越界了算变更或新需求,补签。

华泰徐守福:我记得王文京说过,大概是这个意思:你可以把一个顾问限制在公司座位上,手摸键盘,眼盯电脑,可是你永远不知道,他心里想的是今天的项目,还是怎么哄好昨天吵架的女朋友?所以,合同,有时候只是一种形式。当然,合同也不能流于形式。


东方希望黄吮:扯淡也要依,讲太多义气,沟通成本太高。本人与用友拉拉扯扯多年,依办事,09年双方搞成了战略合作伙伴,就是本人不幸被搞成了“祥林嫂式人物。过程是曲折的,双方也体会到成长的幸福感。不过还有一大心病未根治——软件系统的运行效率,期待!

 

吕建伟(阿朱):我提出过一种拉近甲乙双方的好形式,大家看:定期的月会、季会、年会。月会是甲乙双方项目经理来,季会是甲乙双方CTOCIO开,年会是甲乙双方CEO开。有固定的汇报主题、会议后执行保障组织和绩效。就跟过日子一样,夫妻双方得老见面。

 

北师大郭之嘉:定期的月会、季会、年会....信息化项目,不都是论天的么?实施期间,至少每周要开个一两次会吧。

 

吕建伟(阿朱):@北师大郭之嘉 你说的是一个个IT项目,我说的是放大到甲乙双方深度战略合作层面。只有常常见面,常常对等交流,才能彼此达成共识、共同谅解。所以我的手段应该好使。但实现不了,每个人都很忙,会开不起来。

北京鼎智杨梅:我个人认为双方的合作资金的付款方式是否可以改变一下,大的层面上把乙方的利益和甲方市场的回报挂钩,小的具体到每个人的利益。这也就回归到人性上来了,因为人只有跟自己有利益关系的才会用心做。

吕建伟(阿朱):CTOCIO不见面,双方CEO不见面,就是一帮小喽啰在互相和稀泥,不出大事不敢向上报。
北师大郭之嘉:甲方还是要有比较强的团队。

北京鼎智杨梅:企业内部管理时要把各部门看成企业的一个外包商;外部合作时要把外包商当成本企业的一个部门。这样的思路不知道可行不?绩效考核时可以这样做。
吕建伟(阿朱):我是从日常管控动作方面来解决双方误区的,杨梅是从绩效方面来解决双方误区的,大家也可以总结一下自己的招儿在什么方面上诉求。

华泰徐守福:解决甲方乙方的矛盾冲突,我个人总结了几点,其实项目的合作关键在心态:认真,但不能较真;理解,切不可误解;审美,不追求完美;信任,不推卸责任;相爱,绝不能溺爱。

 

东风农机胡建中:找个调解人行不?人民调解委员会说明: C:\DOCUME~1\ADMINI~1\LOCALS~1\Temp\8{U`QQB5X27@C_FO](KQ(4G.gif

吕建伟(阿朱):上升到心学,在企业是没法落地的。即使是企业文化,也需要具体的动作来落地。就如同我倡导的研发文化:拿代码说话,拿数据说话,就要求他们报问题要报到代码文件级,否则直接打回不看,这样他们层层级别需要这样找数据。否则你光倡导光强调,才没人管你呢。


北京鼎智杨梅:@阿朱“研发文化”很好,学习了!我个人总结的方法是四个统一,即统一价值观;统一目标;统一需求;统一标准。

吕建伟(阿朱):没有形成制度、行动的文化,都不可持续。也就是说,我也成了人治。懂法的人不讲法,讲道德讲文化,就是耍流氓!

新界曾建根: @阿朱 你说的代码级的,请问是你还要查看具体每个研发人员的代码吗?

吕建伟(阿朱):我不是看每个研发人员的代码,我是一级严重BUG、一级超期方案,我都重审。

新界曾建根:我说,要不然,真是累死了,还不讨好。

 

华泰徐守福

由于时间关系,最后一个话题是思考题——甲方乙方的共同利益是什么?这个问题就留给大家以后慢慢思考和体会吧。

今天的私享会浪费了大家太多时间,非常感谢大家的热情参与!最后借用@用友 贾琼的一句话——每一段颂为佳话的"婚姻",都少不了"夫妻"双方的相互理解和信任,相濡以沫是成功的必须!

信息化项目是一个折磨人的项目,也是一个锻炼人的项目;是一个打击人的项目,也是一个成就人的项目;是一个考验人的项目,也是一个检验人的项目。
真正投入到这场战斗式的生活中、工作中,你定会得到脱胎换骨的重生;而那些把项目当负累的人,注定无法体会其中的酸甜苦辣,注定只是匆匆的过客。
乙方,甲方,作为这个故事的男女主角,不同的企业演绎着不同的爱情故事。有的凄美,有的动人,有的感人,有的惊人……无论是甲方,还是乙方,最关键的是双方能够互相理解、谦让,相互激励、成长,这日子才过得有滋味。无论男女主人公最后的结局是什么,最关键的是,他们会不会依然保持着那颗一直相伴并且充满爱的心,无论他(她)们相隔天涯海角,这段日子始终是他(她)们最美好的回忆!

签名档
| 发表时间:2013/8/15 14:50:58 | 浏览数:1158 | 回复数:0
等级:经理
行业:化工
职能部门:项目管理
城市:上海
金币:1442
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