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PMBOK第5版主要变化

一、把单项目的项目管理标准作为可独立的文件

在PMBOK®指南第5版中,增加“附文A1:单项目的项目管理标准”(Annex A1: The Standard for ProjectManagement of a Project),概述了PMBOK®指南中的核心内容,包括基本概念、五大过程组及其所属的47个过程。对于项目管理过程,只简述了基本概念和输入输出,而没有讨论所用的工具与技术。《单项目的项目管理标准》是一个可以独立于PMBOK®指南的文件,与国际标准组织的ISO21500《项目管理指南(Guidance on Project Management)》相对应。ISO21500标准与PMBOK®指南非常相似,几乎是PMBOK®指南的缩编版。ISO21500标准包括五大过程组、十大主题组(相当于PMBOK®指南中的知识领域)和39个项目管理过程。

项目管理工作者在学习PMBOK®指南正文内容的基础上,再学习《单项目的项目管理标准》,有利于掌握项目管理方法的精髓。

 二、新增项目干系人管理知识领域

项目管理的微观目的是要在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目任务,而宏观目的则是满足项目干系人对项目的利益追求。PMBOK®指南每次再版,都会增加与项目干系人管理有关的内容。在第1版和第2版中,与干系人管理有关的内容,只有约一个页面,只是一般性的讨论。在第3版中,新增了一个管理干系人过程,用来解决与干系人之间的问题。在第4版中,把与干系人管理有关的过程增加到了两个:识别干系人过程、管理干系人期望过程。在第5版中,把项目干系人管理单独列作一个知识领域(其中包括4个过程:识别干系人,规划干系人管理,管理干系人参与,控制干系人参与),使项目管理的知识领域由9个变为10个。

虽然管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容,但是项目干系人管理的内容不局限于此。也就是说沟通管理并非干系人管理的全部,改善与干系人的沟通也不等于改善干系人管理。以前,把项目干系人管理的内容放在沟通管理知识领域,会在一定程度上限制干系人管理的发展。第5版把干系人管理单独列为一个知识领域,无疑将极大地促进干系人管理的发展。

回顾一下从第1版到第5版的项目干系人管理的内容,可以发现这样的趋势:从被动到主动、从片面到全面、从后期到前期。在第1版和第2版中,只是简单讨论干系人管理。在第3版中,要求在项目执行阶段解决与干系人之间的问题。在第4版中,要求在启动阶段就识别干系人并编制干系人管理策略,然后在执行阶段主动影响干系人,以便引导干系人对项目抱有合理的期望。

在第5版的项目干系人管理知识领域中,特别强调了鼓励干系人参与项目工作,以便他们了解项目情况,支持项目。“干系人参与”(Stakeholder engagement)这个词,在以前的版本中没有出现,但在第5版中反复出现。鼓励干系人参与项目工作,这是获得干系人对项目的支持的最好办法。

 三、加强项目管理在整个组织中的地位

项目管理最初只是作为一种执行层面的工具而产生的,而后逐渐演变出了项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理。项目管理注重正确地完成单个项目。项目集管理注重正确地完成一系列相互关联的项目。项目组合管理注重选择正确的项目或项目集来做,以实现组织战略目标。组织级项目管理则是从整个组织层面上为项目管理、项目集管理和项目组合管理的应用创造有利条件,提升组织的项目管理、项目集管理和项目组合管理能力。

从第1版到第5版,越来越强调项目对实现组织战略目标的作用。项目集管理、项目组合管理、组织级项目管理在PMBOK®指南中经历了从无到有、从不突出到着重阐述的发展历程(表1)。在这个发展历程中,有两个重要的里程碑。一是,在2004年的第3版中,强调了项目对实现组织战略目标的作用。二是,在2012年的第5版中,增加了组织级项目管理的内容。如果说在以前的版本中,还只是强调项目及项目管理对组织的重要性,,那么在第5版中就强调了组织必须为更好地应用项目管理方法而变革,例如调整组织结构、组织文化,来适应项目管理的要求。

 随着项目管理的广泛应用,项目管理办公室(PMO)也日益普及。在第5版中,增加了与项目管理办公室有关的内容,并把项目管理办公室分成三个级别:支持型、控制型和指令型。支持型项目管理办公室给项目管理团队提供行政支持,没有要求项目管理团队服从的权力。控制型的项目管理办公室能在一定程度上要求项目管理团队服从,如必须使用PMO提供的项目管理模板。指令型项目管理办公室则直接管理项目,对项目成败负责。项目管理办公室是未来组织变革的方向。

在第4版中首次提出项目治理(ProjectGovernance)的概念,是一大突破。但是,在第4版中,项目治理还局限于高级管理层在阶段结束时对项目的检查与审查。在第5版中,扩展了项目治理的内容。项目治理有别于项目管理,它是主要干系人的高层领导对项目的指导、支持、监督与控制。这些高层领导往往组成项目指导委员会(Project Steering Committee),来开展项目治理。越是大型复杂的项目,就越需要项目治理。恰当的项目治理,可以保证项目获得高层领导的支持,可以把那些项目经理无力处理的政治问题剥离出去,使项目经理能专注于项目本身的管理。项目治理是一个正在兴起的新潮流。

 四、其他主要变化

第5版中的其他主要变化包括:

1. 理顺了在项目执行和监控阶段所产生的各种项目信息的概念,以及它们之间的相互关系。在项目执行阶段产生原始资料,即工作绩效数据(Work performance data)。在项目监控阶段,把工作绩效数据与计划要求做比较,发现偏差及数据之间的关系,形成工作绩效信息(Work performance information)。在项目监控阶段,还要对计划要求、工作绩效数据和工作绩效信息,进行更加综合、深入的分析,编写出各种工作绩效报告(Work performance reports)。这些概念符合知识管理中的DIKW(Data, Information, Knowledge,Wisdom)模型。工作绩效数据就是数据(Data),工作绩效信息就是信息(Information),工作绩效报告中则包括信息(Information)、知识(Knowledge)与智慧(Wisdom)。数据是原始资料,本身没有用。信息是经过加工整理的数据,是有用的。知识是在信息的基础上产生的,是隐藏在信息中的某种规律或模式。智慧则是关于未来应该怎样行动的判断。

2. 在项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理知识领域中,都有一个“规划某某管理过程”(如规划进度管理过程),改变了第4版中有些知识领域有、有些又没有的混乱状况。通过这一改变,第5版强调了先行编制各种分项的管理计划,再根据分项管理计划(程序计划,关于管理工作的安排)编制相关的实体计划(关于技术工作的安排)。

3. 除了项目整合管理知识领域以外,其他9大知识领域中的监控过程,被统一命名为“控制某某过程”,如控制质量过程。这改变了第4版中监控过程的名称混乱。

4. 增加了一些实用的工具,例如,(1)许多过程都要使用“会议”这个工具,包括指导与管理项目执行,监控项目工作,实施整体变更控制,结束项目或阶段,识别干系人,规划范围管理,规划某某管理,控制沟通,控制风险,控制干系人参与。(2)七大质量管理与控制工具,包括亲和图、过程决策程序图、关联图、矩阵图、优先矩阵、树形图、网络图。

5. 修正了第4版中的含糊不清或不合理的规定。例如,(1)明确阐述了应急储备用来应对已知或未知风险,管理储备用来应对未知或未知风险;(2)把范围管理中的“核实范围过程”(Verify Scope)改成了“确认范围过程”(Validate Scope),改正了多年来对Verification和Validation这两个词的误用。前者是核实可交付成果技术上正确与否,由项目团队内部做;后者则是确认可交付成果是否有用,能否满足客户需求,由客户做。

签名档 绿色,不仅需要在现实世界中。虚拟世界同样呼唤绿色!
| 发表时间:2013/5/17 9:36:36 | 浏览数:1243 | 回复数:0
等级:经理
行业:计算机软件
职能部门:战略与业务发展
城市:深圳市
金币:2855
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