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浅说“库存”

 浅说“库存”

 

库存,是一个即让人恨,又让人爱的一个玩意。有一句俗语,叫“家中有粮,心中不慌”。当然,这是典型的小农意识或农耕时间的思想。如果,库存不是一般等价物,不能立即变现成别的你想的东西。库存可能就未必是好事,尤其是当库存物的单价慢慢降低,甚至还要额外付出管理费的时候,就不太好了。因此,库存除物品本身的价值外,还要耗费一定的费用,承担若干风险。下面,我们重点面对生产型工厂所做的库存作探讨。

 

库存的由来

库存来源有三个方面,一个,来源于对市场不确定性的,这时采用准备更多的库存来确保销售的及时性。第二个,是源于对过程缺乏精准的控制,产生不必要的中间库存。第三个,按通常或常规思路,用批量采购来降低单价或有一些材料有最小起订单的要求而起来的。

 

库存分类,由库存由来可知,工厂的库存也一般分为三类,一是原材料库存,二是在制品WIP,也就是我们常说的中间库存(包括各个工序的半成品及中间仓库的半产品),三是成品库存。占量比较大的通常是第一类和第三类。这两类的库存总量往往占有相当大的量(从数周的量到数月的量),而且极易呆滞或产生价值损耗(原材料超过保存期限按规定就得报废,成品库存放的时间越久,客户不需要的风险越来越大,其价值也可能越来越来越低)。

 

库存的影响

库存带给我们的优点,大家比较容易理解。比如,我们更快的响应客户的需求,保持生产的连续性,对管理的要求也可以低些,对生产计划的要求也是可以粗一些(我们将计划的单位定为周,甚至月,同样,也意味我们得准备一周生产所需要的原材料)。这里重点不是论库存的优点,下面我们重点放在库存给我们带来的另外一些,不太为所注意或关注的一些问题。

 

库存严重影响资金占压,购买原材料,有很多是要付现钱的,也有相当一部分晚一点付的(比如一个月),但一个月内,多数情况,这些材料不能用完的。付了钱的材料,放在库里,形成库存,也占用我们的钱。成品的库存,发不出去,放在仓库,保管,管理,空间占用,都需要资金来维持,当然,这些可能不是太大的数目,更重要的是,它们不能被使用,暂时不能被变现,不能形成流动的资金。而我们的生产还要持续,原材料还是要购买(也就还用用钱)。很多公司年营业额只有几个亿,但库存就是数千万,更有甚者,去年接触到的某纺织行业公司,年营业有6亿,库存竟然有1.8亿。

 

库存还会造成产品呆滞等不确定的风险,比如,客户临时变更,产品面临不能使用或报废,这样也会导致公司蒙受损失。就象刚才提到的某纺织企业,如果不是数月前,上市融资,恐怕资金链就会面临断裂的危险。

 

库存掩盖了诸多问题,也就是很多问题在足够强大的库存“帮助”下,变得不明显或在众人眼里,变得不值不提。比如,

产品不良有百分之二,三,问题不大,我有库存(良率不提升,也不要紧);

生产效率不高,也不怕,我有库存我怕谁;生产效率改进性的紧迫性被忽略了。

生产设备的嫁动率(有效开机率)低一些,也不紧,我有库存,我不怕;

销售预测,预测不准,我不怕,因为我们有库存;(尤其是涉及到产品类型较多时,预测的准确度会随着产品类型的增多而呈一定程度的下降趋势)。

生产计划,不必精细,到周,够了。因为我们有库存;(我们前面曾经提到的某防止企业计划就是如此,后续的调研及实践证明,没有精细的计划,就谈不上真正的计划,计划基本相当于一纸空文,计划归计划,实现表现归实际表现,按交期交化?听天由命吧);

供应商管理差一点,不怕,因为我有材料库存;

自动化用起来,不急。我有库存;(上面提到的纺织企业,公司有两个大型自动化仓库,一个放置毛坯布,由于一直缺乏精准的织造控制,毛坯自动化存储安装了好几年一直未曾起用)

管理水平,差一点,不要紧,只要不影响出货,我们有库存;

员工素质差一点,不要紧,我们有库存;

以上的若干不要紧,常常成为我们前进的隐形的阻力,别人有隐形的翅膀,我们有隐形的“枷索”。

由于库存的存在(或者巨量库存)的存在,会严重影响资金的周转(也在无形中拉长的现金流的时间长度)。有一个简单的例子,大家都知道的海尔,一年产值是千亿,日本的三菱的年产值同样是千亿,但海尔的资金周转一年只转了几次,而三菱是几天转一次(一年转近百次)。如果同样是5%单次利润率,海尔的年利润率只有百分之十几到二十(而实际家电的利润率可能还更低),海尔的年利润就有百十亿,以内;而三菱的年利润率能达到多少,百分之几百(而且每次只动用比海尔少得多的现金)。如果三菱在单次利润率1%都可以很好的活下来。而海求要是1%就难以存活(因为银行的利率是百分之几);这也是美国汽车公司在上个世纪末,甚至到今天,面对日本汽车公司在汽车产业的竞争时,往往显得有气无力,节节败退的一个不可以忽视的重要原因。

 

由于库存的占用,我们为了满足客户需求,为了增长,可能需要更多的资金。这使得我们的财务成本(资金管理,包括,资金进出,银行利率等)加大。同时也意味风险加大。当然,现金量加大,注意不是现金流加大(由于库存的资金占用,流出的现金加大,而流入的现金收缩)。

 

库存问题解决探讨

精细化管理是解决这个问题的一个比较好的方向,有条件可以考虑精益生产;切入点,一个方向是,考虑从生产计划切入,然后向两端延伸;也就是我们可以首先考虑做精细级的计划(至少准确到日的计划,甚至准确到小时),然后,一端是透过计划进行精级的供应商管理,也就是管理向上游延伸,另一端向上管理,也就是订单管理,也就是使得管理向下游延伸。另一个方向,是订单开始,从接受订单到计划,到生产过程,再到订单完成出货,一条线。这两个方向,无论哪一个,开始都要考虑,解决若干问题(尤其是我们的运营模式)。这种模式不改变,慢慢的,库存加大,越到大的规模,越难以控制,也就是难度越大,付出的代价也越大。同时也意味着改变的风险越大。无论哪一个方向,都要着眼于两个大的要点进行展开,我们称之为两个流,一个信息流,另一个是物理流(有人也称做物流)

 

备注: 本文所述订单是由客户给的Puchase Order

 

本文系原创,转载请注明出处(曾在新浪,6SQ登过)

签名档
| 发表时间:2012/5/14 22:26:52 | 浏览数:2692 | 回复数:0
等级:助理
行业:顾问/咨询/会计/招聘服务
职能部门:生产运营
城市:上海
金币:119
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